项目管理办公室是企业各种项目信息汇聚的重要枢纽，企业同期并行的项目数可能成百上千，如何从海量的项目信息中迅速定位到重点项目，评估项目管理优先级，并对不同优先级的项目实施差异化响应，推进基于业务目标的价值交付，防控高优先级项...

PMO体系建设的第一步，如何确保规范有效落地，产生价值才是PMO团队真正面临的“大考”，期间经常会碰到不同场景的“上有政策，下有对策”，“规范很完满，落地很骨感”等这类难题。

实际工作中，PMO可以参考吉尔伯特的行为工程模型的顺序，从工作环境与员工自身两个方面，把握“先技控再人控”的绩效核心出发点。具体来说，第一步赋能规范与流程。通过建立规则，保证各部门和人员按照统一的程序和方法处理工作，各司其职又...

这点在敏捷scrum方法论里面，也有专业术语，叫做MoSCoW 优先级排序法，是项目管理定义范围、确定功能质量、变更管理中常用的工具法则，以便项目团队对项目中的每个需求交付的重要性和紧急性达成共识。M—o-S-C—o-W，是四个优先级别的首字...

敏捷项目管理提供以人为本的项目管理方式，核心概念就是主管以“仆人式领导”方式，与一群被充分“授权”的团队完成项目目标，充分地将人的时间、精力、金钱集中在对组织及客户最有价值的部分，并以风险最小及自我组织的方式完成令客户满意...

项目集收益是项目集交付成果的结果，是指组织和利益相关方因项目集交付的结果而实现的收获和资产。根据不同的类型，收益可以分为正向收益（如增加利率、较少成本等）或者反向收益（如负面的业务变化的结果）；收益也可以分为无形（隐性）收...

作为组织级项目管理的从业人员（PMO），在助推组织流程变革过程中，犹如电视剧《大秦帝国之裂变》中的商鞅。本文重温“商鞅变法”，以史为镜，总结提取其在PMO流程变革中五个可借鉴思维和大家分享。

可能PMO会从“野路子”开始，但是要成为一名专业的职业项目管理人，需要从这个阶段为自己打下坚实的根基。要系统地学习项目管理相关理论知识，建立系统化的项目管理框架以及相关的各种方法和工具，为今后成为职业化的项目经理打下坚实的理论...

PMO不是一个行政部门，也不是一个收集数据、低技能人员的集散地。它是卓越的中心，PMO应该保持眼睛和耳朵的开放，观察和倾听新的挑战和问题，以便根据需要进行调整。对于PMO来说，赋能工作即责无旁贷，又任重道远。责在组织赋予PMO的职责所...

项目管理有相应的知识体系，以生命期为主线展现了项目管理的核心理念、工具和方法，包括项目管理的目标导向、管理层级、阶段定义、管理过程与相应的知识领域。作为项目管理者的关键人物——项目经理也应有自己的能力体系，以突显自己有而别...

企业的发展战略通常战略管理委员会制定，PMO不是企业战略的制定者，而是参与者，PMO参与制定战略的全过程，可以了解制定战略的背景信息、采用的工具和方法、制定决策的流程，从而对组织战略有更为充分透彻的理解，为之后管理战略的执行和落...

在多人场合发言汇报、手抖、心慌；领导问工作进展，汇报了半天领导但却没有听懂；跨职能部门沟通协调无人理睬；不懂技术与开发人员无法对话；配合的同事总是甩锅……相信这样的场景，或者比这还要复杂、尴尬的场景，每个项目经理都或多或少...