总承包项目管理组织构建思考

时间：2018-12-21　　来源：《建筑设计管理》作者：上海攀成德企业管理顾问有限公司郭刚

核心提示：在向工程公司转型的过程中，组织结构设计是一个关键步骤。为了有效支撑总承包业务的发展，设计院有必要审慎思考企业组织结构的设计，进而推动企业战略转型的成功。

1、问题

去年一年，因为工作缘故，接触到不少转型中的设计院案例。

案例一为大型设计院，年产值超过40亿。该设计院采取了多元化、一体化的发展战略，除了主业以外，早早在建筑、市政等行业进行布局，也都取得了不错的业绩。该设计院主业采取集权管理的一级管理模式，生产部门以设计业务生产为主，为成本中心；多元业务采取分权管理的二级管理模式，生产部门经营生产一体化。该设计院总承包业务产值约30亿元左右。该设计院对总承包业务的管理采取了总承包事业部模式。总承包事业部自身也有经营指标要求。总承包事业部的职能定位首先是实施总承包业务；第二是管理，管理全院的总承包业务，对于其他生产部门承接并实施的总承包业务进行管理；第三是支持，在其他生产部门由于自身资源和能力不足无法有效实施总承包业务时提供支持。目前存在的主要问题在于：总承包事业部既为运动员也为裁判员。由于总承包事业部的定位比较模糊，各个生产部门与总承包事业部之间的管理关系尚未理清理顺，一方面存在较多的管理风险，影响了总承包业务的实施，另一方面甚至出现了总承包业务的内部竞争现象，产生内耗，影响了总承包业务的拓展。

案例二也为大型设计院，年产值超过30亿元。该设计院一直在本行业内发展。由于行业特点，该设计院采取分权管理的二级管理模式，生产部门经营生产一体化。对于总承包业务的管理该设计院采取了集中管理的模式，在院层面成立了项目管理部、采购管理部、工程管理部等若干专业管理部门，生产部门主要以设计业务为主。目前存在的主要问题在于：由于设计院经营严重依赖于二级生产部门，二级生产部门在承揽设计和总承包业务的同时，对实施总承包业务有更多的要求。该院总承包项目规模不大，项目数量众多，院层面总承包业务集中管理状态下，需要二级生产部门很好的支持，才能保证总承包业务的顺利实施。由于当前设计部门和总承包管理部门摩擦较多，该院总承包业务的集中管理基本名存实亡。

以上是2个典型案例，实际上我们在一些中型设计院总承包业务的管理中也看到不少类似问题，这就引发出在向工程公司转型中设计院到底应该如何思考组织结构设计这个话题。

2、思考

典型工程公司组织结构的特点可以用“三类部门设置”来总结。第一类是公司职能部门，例如市场部、人力资源部、财务部等。第二类是专业从事总承包业务管理的部门，例如项目控制部、采购管理部等。第三类是专业技术部门，例如工艺设计部、电气设计部、土建设计部等。公司整体组织结构设计以总承包项目运作为中心，实行专业化管理。图1是一家国内大型化工设计院的组织结构图。

当然，这类工程公司业务特点大都为：公司整体业务以专业化总承包业务为主，总承包项目规模大，数量少，需要精细化的管理和完善的业务能力建设。

对于大型多元化工程公司，考虑到面对多元业务实施总承包项目的需要，其组织结构往往采取以行业划分的事业部模式，事业部按照三类部门设置，具备从设计咨询到总承包项目实施的一体化服务能力。图2是一家国际大型工程公司的组织结构图。

对于很多设计院，转型成为工程公司是个中长期目标。在很长一段时间内，设计业务和总承包业务都是并行的，这时候一步到位形成典型工程公司的组织结构显然管理成本太高，也不符合业务特点，所以更需要审慎处理好两者之间的关系，在组织结构、制度流程、人员安排、激励机制、能力提升等方面做好系统规划，逐步推进，才能支持企业成功转型。

对于转型中的设计院，根据其行业跨度和经营管理模式的特点，总承包业务的组织结构可能有以下几种，各有其优缺点，也各有其运作要求，如表1所示。

综上所述，在向工程公司转型的过程中，组织结构设计可能没有唯一标准，设计院应根据自己的资源和业务特点对组织结构做出调整，并对组织结构的演变设计好路径，以支持业务的发展变化。无论采取何种组织结构方案，都应该遵循以下4个基本原则。

第一，需要和设计院的发展战

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