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业主方建设工程项目管理组织模式

时间：2018-12-20　　 来源：《建设监理》作者：安徽万纬工程管理有限责任公司 陈天骄
设计、施工三个环节之后才移交给业主，项目周期长。
(4) 对于某些大型建设项目．由于建设项目的规模大、技术复杂、工期长等因素，工程建设各个阶段、各个部分之间的界面管理工作量大而复杂，业主方自行项目管理往往需要配备大量的项目管理人员；这么多人参与项目管理容易造成业主方自身人力资源管理的困难。
(5) 项目的实施需要一定的项目管理人员。一次性管理机构由于没有连续的工程任务．工程建设完成后需解散人员，安置会有许多困难和矛盾；项目管理人员存在“转岗分流”的后顾之忧，工程管理队伍也不稳定。
(6) 不利于积累经验和教训：难以培养和形成高素质的专业工程管理队伍，不利于工程建设管理水平的提高。
2．2 业主方委托项目管理
2．2．1 优点
(1) 管理上委托管理公司管理工程项目(咨询)管理公司实际上是作为建设项目业主代表或建设项目业主的延伸，对项目进行集成化管理，承担受委托管理范围的责任，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担，重大事项仍由建设项目业主决策。业主将管理风险转移给管理公司承担。
(2) 充分利用项目(工程)管理公司的管理资源和项目管理经验．有利于业主的宏观控制。业主所选用公司一般专业从事工程建设管理，有着丰富的项目管理经验．其技术实力和管理水平均强于业主可为业主决策层提供技术支持，采用专业化项目管理方法，实现全面的项目管理和规范运作，以达到对项目总体的有效控制。
(3) 有利于帮助业主节约项目投资。业主在签定委托项目管理的合同中，对节约投资方面作出给予相应比例奖励的规定。PMC一般会在确保项目质量工期等目标的前提下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理。从基础设计开始他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。通过工程设计优化降低项目成本。PMC承包商会根据项目的实际条件，运用自身技术优势．对整个项目进行全面的技术经济分析与比较，本着功能完善技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。
(4) 规范工程管理和建设行为，提高对国家、行业和地方政府关于项目建设管理制度、标准规范的执行力，完善和细化项目管理工作，为项目的顺利实施奠定良好的基础。
(5) 项目管理力量相对固定．能积累一整套管理经验并不断改进和发展．使经验程序、人员等有继承和积累，形成专业化的管理队伍。可将专业技能、经验和优势，形成统一、连续、系统的管理思路，有助于提高建设项目管理的水平。
(6) 有利于精简业主建设期管理机构。可以大大减少业主的管理人员数量，同时有利于项目建成后的人员安置。
2．2．2 缺点
(1) 对工程项目(咨询)管理公司的工程管理水平、能力和资质有严格的要求。若实际的工程管理水平、能力较差，就会影响项目目标的实现。目前国内好的能力强、水平高的工程项目(咨询)管理公司较少，与国外工程公司相比有较大的差距．缺乏定量分析的手段和法律、保险及税收方面的专业人才。
(2) 业主对项目的控制力较弱，对工程造价、质量和进度的控制影响力降低，主要依赖项目管理承包人控制。如果管理承包人主动性、积极性不符合要求，则容易发生管理争端，并可能导致项目管理的失败。
(3) 建设项目业主通过管理单位实现项目的目的．建设项目业主有关工程意见和要求必须通过项目管理公司才能得以实现。业主意图的实现较为困难。
(4) 业主要付给工程项目(咨询)管理公司一定的管理费用，管理成本高，且项目管理公司项目费用控制的理念尚不及投资主体的本能意识。
2.3 业主方与项目管理(咨询)单位合作进行项目管理
2．3．1 优点
 (I) 业主把项目管理的日常工作交给专于此道的项目管理承包商．自身可以把主要精力放在项目专有技术、功能确定、资金筹措、市场开发及自身核心业务等重大事项决策上。项目管理公司根据合同承担相应的管理责任和风险，业主的责任和风险得到有效分解。
(2) 业主和项目管理承包商通过有效组合达到资源、管理和技术优势及特长的最优化配置。业主可以达到项目定义、设计、采购和施工的最优效果．同时又保持业主对项目执行的相对控制力和决
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