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工程项目组织间激励作用机理研究︱项目组织管理

时间:2023-06-02   来源:《清华大学学报(自然科学版)》
定的违约情形时,业主在下一次进度付款时扣除相应金额的违约金。
合同激励方案有助于利益与风险在双方之间的公平分配,促进双方建立共同目标,构建平等、合作、共赢的组织间关系,从而提升合作效率和项目绩效;奖励机制充分调动了总承包商提升自身绩效表现的积极性,激发了总承包商的自律意识,并为总承包商提高项目绩效提供了充足的资源,促使总承包商在质量、安全、环保、设计优化、施工优化等方面积极进行改进和创新,提高了总承包商的履约和发展能力。最终,该项目取得了较高的绩效水平,获得了中国质量技术一等奖等荣誉,并成功实现首台机组提前5个月并网发电。
5.2马来西亚房建大总包项目P
P项目是中资企业在马来西亚投资建设的住宅建筑群中的高端地产子项目,采用大总包模式进行开发[18]。项目业主为我国民营地产企业,总承包商为我国某国企建筑公司在新加坡的分公司。P项目主要采用了非合同正式激励和非正式激励来促进项目绩效提升。
P项目在签订合同时并未约定任何奖励条款,但是在项目执行过程中,业主公司根据公司制度举行季度绩效评比,并对表现优异的承包商给予现金奖励。这种奖励便是一种非合同正式激励:虽然未在合同中有任何体现,但是有公司制度文件为激励提供正式的依据。季度绩效评比在公司管辖的多个子项目之间开展,围绕“质量绩效”和“安全卫生与文明施工绩效”2个方面进行百分制评分。对于评分排名第1名的项目,业主公司将给予现金奖励,并颁发荣誉证书。对于评分排名最后1名的项目,业主公司将处以罚款,进行通报批评并发函通知其母公司,情节严重者将要求更换项目负责人,甚至进入合作黑名单。
业主提供的奖励措施有助于调动总承包商的积极性,改善业主项目部与总承包商之间的关系,促进双方建立共同的目标,并为总承包商改进项目绩效提供资金资源,从而激励总承包商为了提升绩效而努力。业主提供的惩罚措施对总承包商有一定约束作用,能够减少其机会主义行为,实现风险共担,减少目标不一致,从而保证项目绩效。
P项目是大型住宅综合体的一个子项目,如果总承包商在该项目取得较好的绩效表现,将能够获得继续合作的机会,参与到该综合体下一个阶段的项目开发中。此外,P项目业主是知名中资地产企业,与该企业的海外高端地产项目合作,总承包商不仅能够获得相关项目经验,还能积累声誉和资质,有助于未来获取更多项目机会。这2种非正式激励措施都有助于调动总承包商配合业主工作和努力追求卓越绩效的积极性,改善组织间关系,促进项目绩效的提升。
6.结论
本研究通过构建组织间激励作用机理理论模型,利用PLS-SEM方法进行验证,识别出组织间激励可通过如下3条路径对项目绩效产生正向促进作用:1)路径A:组织间激励→项目绩效;2)路径B:组织间激励→组织间关系→项目绩效;3)路径C:组织间激励→(组织间关系→)项目资源→组织能力→项目绩效。
上述研究结果揭示了组织间激励的重要作用,即组织间激励既能够直接促进项目绩效的提升,又能够改善组织间关系和项目资源供给,从而间接促进项目绩效的提升;强调了将组织间关系转化为项目资源,以及将项目资源内化为组织能力的重要性;此外,通过对2个典型案例进行分析,进一步解释了组织间激励的具体应用和重要作用。本研究内容为激励在我国工程行业的推广提供了理论依据和实践指导。
基于本研究结论,我国工程行业应从如下方面提升项目绩效管理水平:1)推广应用组织
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