工程项目组织间激励作用机理研究︱项目组织管理

时间：2023-06-02　　来源：《清华大学学报(自然科学版)》

供应商等具有委托代理关系的组织之间｡组织间激励通常包括以下7个要素:激励主体､激励客体､激励目标､激励措施类别､激励强度､目标实现测量标准以及激励措施分配原则｡

从激励的性质上来看,组织间激励包括正向激励(即奖励)和负向激励(即惩罚)｡从激励形式上来看,组织间激励既包括物质激励,也包括非物质激励｡从激励目标来看,根据不同的绩效目标维度,可将组织间激励划分为成本激励､进度激励､质量激励､安全激励､环保激励､创新激励､综合激励等类别[3]｡从类型上来看,根据激励要素的约定形式,可将组织间激励分为3大类型:1)合同激励,即在合同中对激励要素进行约定的激励措施,如合同奖励条款;2)非合同正式激励,指在除合同以外的其他正式文件中对激励要素进行约定的激励措施,如业主方单位依据公司制度提供的奖金奖励;3)非正式激励,即未以任何书面形式提前对激励要素进行约定的激励措施,如口头表扬､口头承诺长期合作机会等｡

组织间激励具有3大功能｡一是利益分享功能,即业主通过奖励措施将实现激励目标所带来的收益拿出来与其他参建方分享,这既能够传递业主追求高绩效的决心及合作共赢的态度,也能够为被激励的组织提供资源以抵消改进绩效所带来的成本增加｡二是风险共担功能,即业主通过惩罚措施将激励目标无法实现的风险与被激励方分担,减少风险分配的分歧与冲突,从而约束被激励方的行为､实现利益与风险的平衡｡三是目标对齐功能,即通过设置具体的激励目标,业主可将其追求的项目目标更加清晰明确地传递给被激励方,并通过将激励目标与绩效评价和奖金支付挂钩来减少各方目标的不一致,实现目标对齐[13]｡

业主在工程项目中提供激励机制,能够营造合作共赢的项目氛围,促进建立友好､主动､公平的合作关系,调动各方改善绩效水平的积极性,并为项目绩效改善提供必需的资源[4],从而促进组织能力的提高和项目绩效的提升｡

2.模型与假设

基于1节所陈述的理论背景,本研究构建组织间激励作用机理理论模型(图1)来描述组织间激励与组织间关系､项目资源､组织能力以及项目绩效之间的关系,从而对组织间激励促进项目绩效提升的作用机理进行揭示｡

组织间激励通过激励目标传递业主对高绩效的诉求､调动被激励方的积极性,从而直接促进项目绩效的提升｡基于此,提出假设1(H1)｡

H1:组织间激励对项目绩效具有直接的正向促进作用｡组织间激励通过利益分享能够传递业主合作共赢的态度,并促进各方目标协调一致,从而减少争议和分歧,促进建立良好的合作关系[4,6,8]｡基于此,提出假设2(H2)｡

H2:组织间激励能够促进合作型组织间关系的构建｡组织间激励的利益分享为被激励方提供资金支持[10],从而使被激励方可以利用该资金去获得提升项目绩效所需的资源,包括更优质的材料设备､更先进的技术手段和更充足的信息等｡基于此,提出假设3(H3)｡

H3:组织间激励对项目资源供给具有正向促进作用｡利益相关方是项目资源的重要来源,如信息､资金和技术等资源,良好的组织间关系能够促进信息的交流与沟通,减少组织间壁垒,促进资源在组织间的流动[7]｡基于此,提出假设4(H4)｡

H4:良好的组织间关系对项目资源供给具有正向促进作用｡良好的组织间关系能够提升沟通效率,降低交易成本,加强信息的流动[14],从而直接改善项目管理的各个环节｡基于此,提出假设5(H5)｡

H5:良好的组织间关系对项目绩效具有正向促进作用｡合作共赢的组织间关系有助于组织获得外部支

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