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房地产项目管理组织模式概述

时间:2023-04-03   来源:《居舍》柯美亮
。缺点是无法实现项目各条线专业化管理,对于整个项目管理团队水平的提高非常不利。
2.2 职能型项目管理
职能型组织机构模式是在项目管理层之间设置职能部门,各职能部门负责人各自从职能角度对部门成员进行管理及业务指导。在这种组织中,公司高层领导直接指挥相关职能部门,而不直接指挥下级管理人员。各相关职能部门根据公司上级领导的授权,向其所在管理业务范围内的管理人员发布命令和指示。
职能型组织机构的优点主要注重发挥部门内各类管理人员在项目管理中的作用,强调的是业务管理的部门化。由于项目管理人员业务专一,容易提高工作质量及效率,有利于精细化管理,可以有效地减轻领导层的工作压力。由于这种机构设置没能有效处理好管理部门和管理层之间的关系,易形成多头领导,使执行人员接受多方指令,容易造成职责不清,工作混乱。
2.3 矩阵型项目管理
矩阵型组织机构是将按开发项目设立的管理机构与按职能划分的部门,依据矩阵方式有机地结合起来的一种组织机构形式,这种组织机构可以开发多个项目,项目管理机构的管理人员可以从各职能部门临时调用,配属项目总统一管理指挥,当项目交付后又回到原来的职能部门或到其他的开发项目组织机构中工作。
矩阵型组织机构的优点是具有较大的灵活性和机动性,能根据开发项目任务的现实情况灵活合理地组建与之相适应的管理机构。它可以实现了项目集权和分权的最优组合,对于调动各类管理人员的工作积极性有促进作用,有利于开发项目的管理工作顺利推进。矩阵型组织机构人员经常变动,稳定性差,特别是骨干业务人员的岗位频繁调动,同时,矩阵中的每一个成员都受项目总和职能部门领导的双重领导,如果双方关系处理不当,容易造成矛盾,产生扯皮现象。
3、房地产项目管理—项目成本管理
当前房地产管理趋向精细化,成本管理从项目立项开始对项目所涉及的成本进行预测,确定目标成本,然后对项目开发过程中的支出进行过程控制,在项目竣工后,进行成本结算,最后进行评估总结。
3.1 目标成本管理
房地产开发项目的目标成本的形成要经过投资决策阶段的成本估算、方案设计阶段的成本测算、初步设计阶段的成本概算和施工图设计阶段的成本预算,每个阶段形成的目标成本都是作为下个阶段编制目标成本依据,同时,经过连续不断的调整修正最终形成可用于指导和控制项目施工的目标成本。
对于目标成本的执行应遵循的原则 :
(1)设计限额原则 :设计管理部应根据确定的项目目标成本相关指标进行委托设计任务。最终方案在效果、造价均满足要求下,进行深化细化实施。
(2)限价采购原则 :各职能部门应根据开发公司审定的项目材料设备表的要求寻找优质的符合要求的供应商,采购部组织开展材料的比价、招标采购工作。
(3)先算后干原则 :原则上所有工程都必须先编制预算确定后再行施工,如果遇到特殊突发状况,可边施工边编制预算上报。
(4)事前审批原则 :各项业务工作的开展均以目标成本为控制依据,若因特殊原因超目标成本,则必须报公司领导审批后实施。
项目目标成本调整是指任何原因引起的成本细项的目标成本的增加和减少,比如 :
(1)由于公司主动调整竞争策略或市场变化因素、项目产品定位发生变化或细部调整而引起增减;
(2)调整销售计划而使样板房、广告费、代理费、营销费等发生增减 ;
(3)相关贷款额度
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