浅议施工企业项目管理组织结构的优化

时间：2019-11-28　　来源：《四川水力发电》祝显图

摘要:项目组织的根本目的就是为了实现企业的战略任务和项目经营目标。高效、合理的项目管理组织结构是项目顺利推进的前提。对传统项目组织特点进行了简要分析，结合项目管理需求，对其组织结构进行了重组优化，设计出可实现的项目目标的组织结构。

关键词:项目管理;组织结构;模式;优化

当前，EPC、DB、PPP等项目管理模式广泛应用于工程建设，新的竞争和运作模式要求有新的组织形式与架构对项目实施有效的管理与控制。项目管理是一项系统工程，牵涉面广、环节多、受外部影响大，项目组织结构的不适应导致项目实施陷入被动的情况时有发生。通过组织结构的变革推动项目管理水平的提高、进而获取企业竞争新优势也是顺应市场规律的一种新思路。笔者对施工企业项目管理组织结构的优化进行了分析。

1.传统的项目组织结构特点分析

项目组织是保证工程正常实施的组织保证体系，传统的项目组织结构主要有三种形式:职能式、项目式和矩阵式。其组织结构对比情况见表1。

(1)职能式组织结构。组织内除直线主管外还相应地设立了一些组织机构，分担某些职能管理的业务，各级管理机构和人员实行高度的专业化分工，各自履行一定的管理职能。

(2)项目式组织结构。其是将项目的组织独立于企业职能部门之外，一切工作均围绕项目进行，通过项目创造价值并达到其自身的战略目标，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。

(3)矩阵式组织结构。其是把按职能划分的部门和按产品(或项目、服务等)划分的部门结合起来组成一个矩阵，同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加产品或项目小组的工作。

2.传统的项目组织结构存在的问题

传统的项目组织结构模式是以工业经济为前提、按照工业经济社会工业生产的要求形成的组织形式。但随着科学技术的发展和企业所处环境的变化，传统的项目组织结构形式面临新的挑战。

(1)简单分权，不能完全适应企业发展战略的需要。分权后，组织成员缺乏责任感与自律意识，从而使下级的个人能力和创造性往往无法得到体现和发挥，组织机构庞大，缺乏应变能力，运转不畅，不能有效应对激烈的市场竞争。

(2)沟通不畅，不能有效履行监督、指导与服务的职能。组织管理层级过多，效率低下，信息流通缓慢，层级间协调困难，面对瞬息万变的市场环境无法发挥监督指导服务的职能。

(3)各自为政，不能有效调动管理者的积极性。部门各自为政，封闭管理，职责与权力分离，严重束缚了管理者的积极性和创造性。

(4)组织僵化，不能满足企业运行的柔性化。企业为了不断适应未来的多变性，通过满足企业成长的要求整合企业业务流程，实现组织结构的柔性化。

3.影响项目组织选型的因素

权变理论指出:管理者设计组织结构是为了适应对组织影响最大并且为组织带来不确定性的因素或环境。因此，决定管理者选择组织结构类型和方法的因素主要有组织环境、组织所采用的战略类型、组织运用的技术以及组织人力资源特征等四种重要因素(表2)。(1)组织环境。就是存在于组织边界之外、可能对组织的总体或局部产生影响的所有要素。在外部环境变化越快、不确定性越大的情况下，管理者往往会选择能增强组织灵活性的组织结构。(2)战略类型。为支持和完成组织使命，管理者需要选择能够帮助其战略目标实现的组织结构。(3)技术运用。一个项目运用的技术越复杂，对其进行调整和有效控制越难，其组织结构设计宜选择满足柔性结构要求的;而对于技术趋于常规的，宜选用简单规范的结构。(4)人力资源。组织拥有的劳动力资源技术含量越高、其员工在群体中的协作就需要一种柔性的分权制结构。

4.组织架构的设计原则

(1)任务与目标原则:项目组织的根本目的就是为了实现企业的战略任务和经营目标，因目标设事，因事设岗，因职责定权力。衡量项目组织结构设计的优劣要以是否有利于理顺生产关系、实现企业的战略任务和项目的经营目标为依据。

(2)有效管理幅度原则:受制于人的经验、能力、精力等限制，一名领导者有效管理下属的人数有一个限度，以保证管理工作的效率。

(3)专业化分工原则:项目管理工作量大、涉及面广、专业性强，要求设立各种专业部门进行管理，在合理分工的基础上，各专业部门只有相互配合，才能共同实现项目管理目标。

(4)集权与分权原则:有效的集权和分权可以保证项目经营过程中

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