项目管理办公室在疾控科研管理中的应用探讨

时间：2018-12-27　　来源：《江苏卫生事业管理》作者：江苏省疾病预防控制中心科教科戎彧巴璐

［摘要］：该文以项目管理办公室（PMO）为工具，根据疾控机构科研管理的实际，通过引入项目管理知识体系，规范科研项目过程管理，归纳了疾控机构PMO的目标、模式和构建途径，促进疾控机构科研的健康快速发展。

［关键词］：项目管理；PMO；科研项目；疾控机构

开展与疾病预防与控制有关的应用性科学研究是我国疾控系统的职责之一。但课题负责人往往将注意力集中在申请阶段，成功获批后，大多数课题负责人也是专注于技术，而对于课题的过程管理，或者力不从心，或者完全依赖科研管理部门。作为项目管理的一个重要工具，项目管理办公室PMO（Project Management Office）在很多行业得到越来越多的关注和采用。对于正在努力探索和适应科研管理制度改革的疾控机构而言，对现代项目管理应该得到充分的重视和深入的研究。

1、PMO是否适用于疾控机构科研管理

疾控机构在我国属于公益性事业单位，分析疾控机构的组织结构不难发现，大多数属于职能型组织，其特点是课题负责人需要服从所在的机构内部的部门领导管理；课题负责人的职权很小或没有；可调动和使用的机构资源很少或没有，特别是对资源的管控力较弱；基本没有全职参与的团队成员；基本不存在课题负责人的职位，所谓课题负责人的头衔只能在与课题有关的时候才出现。处于这样的组织结构中，课题负责人及其团队大多身处业务部门，而科研管理大多依附于教育、人事甚至质管等职能部门。作为相对独立的两个部门，疾控机构科研管理部门往往不能参与课题的直接管理和控制。对照美国项目管理学会（PMI）发布的项目管理知识体系指南（PMBOK指南）中对PMO的定义，PMO是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。PMO的职责范围可大可小，从提供项目管理支持服务到直接管理一个或多个项目。可见，疾控系统科研管理部门完全可以行使PMO的相关职能。

2、运用PMO进行疾控机构科研管理的优势

2.1 形成疾控机构核心竞争力和项目管理文化

目前疾控机构的科研管理经验和实践缺乏科学的总结、沉淀、推广和延续，一些特色的技术优势和资源难以转换为核心竞争力^［1］。其深层次的原因就是尚未形成项目管理文化。项目管理文化是指项目管理过程中的沟通方式、规则、技巧和文件标准，以及项目管理特有的管理风格、方法、素质水平、信仰价值和思想体系^［2］，是指导项目管理进程的内在准绳，是不易被效仿的组织内特有的竞争武器。项目管理文化需要疾控机构具备良好的沟通、传承以及对风险的管理等项目管理最佳实践，而PMO能强有力地落实这些最佳实践，推动项目管理文化的建设^［1］。

2.2 培养课题负责人和科研管理人员的管理能力和综合素质

课题负责人往往是优秀的专业技术人员，专业过硬、技术过关，但在项目管理知识和技能上全凭个人经验，缺乏培训和指导，更缺乏机构层面上的统一标准和规范要求。通过PMO的专业指导和培训，一方面可以增强课题负责人的管理知识，通过项目管理过程中对质量、进度、团队、风险等领域的全面管理，提高其综合管理素质，另一方面可以增强科研管理人员的管理能力和水平。

2.3 提升科研管理水平，完善科研课题管理体系建设

目前疾控机构科研管理水平普遍比较落后，很多还处在解决信息化沟通的管理初级阶段。由于欠缺专业科学的项目管理训练，在课题研究过程的管理中完全依靠经验，且对过往的经验没有进行有效的总结和对比，导致很多项目重申请，轻过程；重立项，轻验收。很多科研课题最终不能或只能部分完成考核指标不是出于技术原因，而是因为课题过程管理薄弱。通过引入PMO，深入优化课题过程管理，推动课题研究过程项目化，加强资源整合和分配，促进疾控机构科研管理体系建设，最终达到提高科研成功率的目的。

3、适用疾控机构科研管理的PMO的类型

《PMBOK指南》定义了三种不同类型的PMO。

3.1 支持型

支持型PMO担当顾问的角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其他项目的信息和经验教训。这种类型的PMO其实就是一个项目资源库，对项目的控制程度很低。当然这是最符合目前疾控系统科研管理部门状态的一种类型，只要稍加规范，每一个疾控机构的科研管理部门或团队都可以将管理定位转换成支持型的PMO。

3.2 控

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