项目管理中引入PMO的应用研究——以H研究所为例

3.项目总成本有所缩减
虽然每个部门主要业务不同，但也有共性之处。例如，在项目研制过程中，如果A部门需要启动自筹资金采购某昂贵设备用于研发，但之前B部门可能已经采购过一批，则H研究所项目管理办公室可根据A、B部门实际需要情况进行设备调配工作，以更高效地利用有限资源，在降低A部门研发成本的同时，也是为H研究所带来更高的利润。
4.项目突发风险降低
对IT行业而言，其人员流动性较高，无论是核心研发人员调动或是项目经理离职，都可能会引起相关文件或代码版本控制不佳、遗失，无效沟通等问题。H研究所项目管理办公室通过建立相应的风险预警机制，能够在最大程度上降低人员不确定性引起的不必要损失。
（四）H研究所PMO存在的问题及解决方案
目前，H研究所的各项目均归在一线部门，项目经理由一线部门项目团队人员担任，通常每位员工同一时期要承担多个项目研发工作，可能遇到A项目经理又是B项目核心研发人员的情况，在A项目验收期又处于B项目集中研发时期的时候，按照项目验收优先原则，A项目经理投身于项目验收工作，这会在一定程度上耽误B项目进度。而项目管理办公室仅负责组织项目管理的专业化，而不具体负责某一个项目，无法进行有效协调。因此，建议PMO可以专门配备一个项目小组负责人，牵头引领项目的具体实施、验收等工作。一线部门的“项目经理”承担技术经理的工作，技术问题由技术经理支持，项目管理不包括技术问题，但核心技术骨干不应该参与项目管理工作，同样，项目管理也不包括技术问题[8-9]。简单地说，就是将项目经理和技术经理职责界限划分清楚。
三、结论
本文以项目管理PMO为理论依据，以H研究所为研究背景，探索了PMO引入H研究所的应用优势与不足，希望能够给予科研院所一定参考。随着科研院所的发展，更多国产化产品诞生，多项目管理能够有效结合科研院所的自身情况，采取各种措施，制定行之有效的解决方案，以顺应社会发展需要，为社会创造更大的价值。（作者：凌颖 （上海大学管理学院中国电子科技集团公司第三十二研究所））