项目管理中引入PMO的应用研究——以H研究所为例

（三）项目管理办公室的组织类型
本文将PMO组织划分为四种类型：战略型、运作型、管控型和支持型。
1.战略型PMO
战略型PMO不仅要为企业进行项目筛选，确定战略目标并分解，同时要把项目成果整合进组织已有的运营业务当中，使项目成果真正发挥价值，为公司带来相应的利益，真正确保战略目标的实现[3]。战略型PMO要能够掌控全局，协调项目优先顺序和资源投入，使其与企业战略保持一致，最终实现企业的战略价值。战略型PMO通常直接向最高管理者汇报，是PMO发展的最高级阶段。
2.运作型PMO
运作型PMO必须在强矩阵的组织架构中才能实现。当企业发展到一定阶段的时候，项目经理会划归项目管理办公室管理。之所以叫运作型PMO，就是因为它管理着一大批项目经理，这个时候如果哪个部门需要做项目，就由项目管理办公室派出项目经理。运作型PMO需承担项目失败的责任，因此运作型PMO直接向最高领导者汇报。执行运作型PMO的企业一定是强矩阵的组织结构，这种组织架构下每一个职能部门就像资源池，起到培养专业人才的作用，项目管理办公室的项目经理可以根据需要去挑选资源池中合适的人来做项目[4]。
3.管控型PMO
管控型PMO在强矩阵组织结构中，拥有极大权利，等同于管理高层，管控主要关注点就是合规性，要求按照企业的规章制度和规范标准开展项目管理工作，其目的就是为了确保项目的质量。它早期出现于IT行业，测试未必就能发现软件潜在问题，因此过程控制尤为重要，管控型PMO可确保过程控制的可靠性。
4.支持型PMO
支持型PMO主要协助项目经理收集各种项目相关信息、撰写汇报材料、组织项目会议、跟进落实会后决议，以及其他行政相关支持工作等。支持型PMO作为服务者，更容易受到项目经理欢迎，尤其是IT行业，许多项目经理同时兼任研发工作，部分服务导向的项目管理工作可以移交给PMO处理。通常，支持型PMO更适合在PMO建立初期实施并执行，主要向主管级别领导汇报工作。
二、H研究所引入PMO的应用分析
（一）普通项目管理模式下存在的问题
根据调研所知，H研究所项目经理任职前多为部门行政专员、研发人员，在从事项目管理工作之前没有经过完整的项目管理体系培训，其项目管理经验较为匮乏，难以满足多项目管理新需求 [5]。同时，仍有部分项目管理人员在同一个项目中承担多种角色，即是项目经理又是研发人员，如遇到在需求变更方面把控不到位等情况，可能会延长整个项目周期，容易造成项目周期失控。此外，各部门之间沟通效率较低。原有组织架构难以实现多项目管理，同时各层级项目经理对于项目团队成员没有实质性约束手段，也很难打破部门壁垒实现跨部门资源协调，一旦出现需要其他部门协作支持的，则只能求助于部门领导进入沟通[6-7]。
（二）H研究所引入PMO的应用现状
2019年，H研究所正式引入PMO。H研究所共有11个一线部门和16个职能及保障部门，一线部门即为业务部门的角色，负责承接不同项目，但每一个项目都需要与不同的职能部门产生紧密协作。每增加一个项目，就会增加跨部门和跨团队之间的交互数，随之影响工作的及时性和有效性。项目管理部（即项目管理办公室）作为16个职能及保障部门之一，负责站在H研究所的角度建立符合研究所发展战略的多项目管理体系，担任整个研究所全部项目的统筹管理和推动工作，负责培养项目经理团队，提供专业资源和咨询服务、实现各部门项目经理完成多项目协调与控制，是提高研究所组织管理成熟度的重要职能部门。H研究所的组织架构图如图1所示。H研究所的项目种类多元化，分别落在11个一线部门，PMO分别设立组员1对1或多对1管理11个一线部门，协助每个一线部门完成多项目管理，包括项目选择、方案评审、科研计划、成本控制、节点确认、项目执行和验收，同时根据项目优先级进行跨部门之间资源共享、调配等。
 

（三）H研究所引入PMO的成效
1.资源共享率大幅度提升
H研究所业务量大、节奏快，在实施PMO引入调整后，H研究所各个层面的行动力、契合度得到了大幅度提高。结合PMO理论，H研究所建成了资源配置和共享平台，统一管理得到了有效实现。除此之外，H研究所PMO对各业务部门不同项目之间进行优先级排序，资源有效利用，以提高多项目的整体完成度。
2.交付质量大幅度提升
各部门在项目频发阶段，为同时运转多个项目，通常会以个人或小组形式完成项目并交付。H研究所项目管理办公室自成立以来统筹项目标准化管理，统一把控多项目管理的实施进展，保障质量，并逐步建立相关的质量评价机制，确保各项目在项目周期能够顺利运转，按时交付。