项目管理中引入PMO的应用研究——以H研究所为例

摘 要：本文从项目管理办公室（PMO）的基本内涵出发，探讨了PMO在以“项目”为主要工作组织方式的H研究所应用过程中发挥的作用、具有的优势、取得的成效与存在的不足，从而实现为企业培养专业的项目经理团队，为业务部门定制化提供专业的项目管理流程，对各业务部门不同项目提供指导，进行多项目管理，达到提高H研究所项目总完成率的目标，同时也对存在的问题给出解决方法。H研究所属于典型的科研院所，通过对其PMO模式的实践研究和总结，能够为同类科研院所提供横向的借鉴。
关键词：PMO；多项目管理；组织结构；科研院所
一、项目管理中的PMO
（一）项目管理办公室的定义
项目管理办公室（PMO，Project ManagementOffice）是企业设立的一个职能机构名称，也称作项目管理部、项目办公室或项目管理中心等。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合企业自身的业务和行业特点，以此确保项目成功率的提高和组织战略的有效贯彻执行。大多数PMO流程、方法和最佳做法都基于行业标准[1]。
（二）项目管理办公室的职责
PMO关注与上级组织或客户的整体业务目标相联系的项目或子项目之间的协调计划、优先级和执行情况。其功能和作用可以分为日常型智能和战略性智能。
1.流程制度建立
PMO负责项目管理体系的建设和推广，即项目管理的支撑环境，包括结合行业标准与组织的实际情况制定适合的体系架构，建立并完善所需的标准、流程、方法、检查表、模板、工具等，推行并指导项目管理体系使用。通过项目审计监督项目管理体系的遵守程度和适用性，持续优化项目管理体系，掌握行业项目管理专业工具，并选择合适的工具进行引入及运用[2]。
2.财富累积和知识传递
PMO应促进资源、方法论、工具和技术的共享，包括在各个项目之间分享实践案例、方法论、工具，在企业内提供项目管理相关技能的培训，培养项目管理人员，使其不仅仅掌握相关流程、文档、实施过程，也包括项目管理的各种软技能，并对项目管理实战经验进行积累，对组织资产进行整理总结。核心是教会项目经理如何在PMO环境制度下统一进行工作和归档。
PMO的跨项目职能使其接触到更多的项目案例、优秀实践、经验教训、工具等，PMO有责任将这些财富整理、积累并形成财富库，在组织内分享和推广实践经验，从专家角度影响整个企业的项目管理体系等。
3.咨询服务
咨询职能指PMO作为项目咨询顾问，向各层级项目管理人员提供专业的咨询服务，包括指导项目管理的最佳实践和方法论的应用，提供知识技能培训，对具体项目管理问题提供咨询和指导等高级别的支持和服务。
4.项目全生命周期监控
为了保证项目符合组织的业务目标，PMO有权在每个项目的生命周期中充当重要的相关方和关键决策者，包括监控项目进展、识别风险和问题；向组织和项目提出建议；向管理者报告重要风险和问题；推动项目交付，保证项目目标达成；对跨项目的沟通进行协调；对PMO所辖的全部项目的共享资源进行管理；协助项目经理解决遇到的问题；必要时终止项目。
PMO要深入了解项目进展情况，利用自身的管理经验、项目数据的偏差等去发现项目中可能存在的风险和问题，提醒项目关注风险，帮助项目分析影响、制定对策。PMO不能只置身于项目之外提要求，应尽量帮助项目跨职能、跨项目协调资源，对于无法解决的问题可以寻求上层管理者的支持。推进项目交付、帮助项目达成目标。
5.人员培养
项目经理必须深刻理解以五个项目过程组和四个项目生命周期为框架的项目管理流程。PMO应对项目经理、项目成员进行培训，培训内容涉及项目策划、范围管理、成本管控、进度把控等部分，进而提升组织内成员的管理能力。除了在硬核技术方面的培养，PMO也应注重软实力方面的培养，包括项目经理的人际沟通能力、团队管理能力、问题解决能力等。通过“软硬”结合，有助于支持更长远的战略目标，以实现赢利。
6.考核体系
在组织层面建立一套对项目和项目经理的考核体系，以便树立标准、提升人员能力水平。对项目经理的考核评价不仅仅包括项目管理方面，还包括技术能力、领导力、战略意识等。PMO可以配合组织要求，提供项目管理方面的评价项和考核。