浅谈科研院所建立项目管理办公室（PMO）的必要性

时间：2021-01-20　　来源：《财富时代》

1.普通项目管理模式下科研院所项目管理中存在的问题

1.1 项目管理制度执行力较差

目前很多科研院所已建立了比较完善的项目管理流程，但是跳流程的情况屡见不鲜。究其原因，一方面研发人员缺少对流程、制度的了解和认知，另一方面制定流程之初缺少对需求的深入调研。

1.2 部门间职责有一定交叉或冲突

由于项目群管理是一个比较新的概念，现有的组织结构较难实现多项目管理，同时各层级项目主管也很难打破部门壁垒实现跨部门资源协调。

1.3 项目管理人员技能欠缺

笔者调研发现，科研院所的项目管理人员多为行政助理或研发工程师转岗而来，从事项目管理工作前往往缺少项目管理经验，同时缺乏项目管理体系知识的培训。从事项目管理工作后，由于项目管理技能欠缺，因此很难匹配大型项目群管理的管理要求，更无法对科研院所的项目管理工作提供更多创新思路。

2.引入PMO的必要性

随着科研项目需求越来越多样化,原有的项目管理模式已经无法适应这种变化,同时还带来科研院所内部在策略以及沟通上的诸多问题。面对多项目组合，要实现科研院所从战略层次进行整体布局，全面把控，有效配置资源，减少项目重复与资源浪费，一个专业性的项目管理执行机构在科研院所内显得尤为重要。PMO的优势在于可以根据科研院所自身的组织文化、组织架构为科研院所量身打造更接地气的管理流程、管理团队，同时还能为项目提供指导，以便更好的开展多项目管理工作等。

PMO类型可分为保证型、控制型、战略型。选择的方法有两种，一是可以依据项目的规模和重要程度直接选择PMO的类型；二是可根据项目进程，逐步升级PMO的组织模式。

3. PMO的职能

由图1可见，多项目管理中，PMO并不参与项目群的日常管理工作，但是PMO作为核心战略层次的工作组，主要是监督、检查职能，同时协调多个项目群之间可能存在的资源冲突。

3.1 PMO在项目组合管理中的主要职责

一般情况下PMO进行组合管理包括以下三个阶段：

3.1.1 项目的选择和排序阶段：可根据科研院所的战略思想对项目进行选择和排序；

3.1.2 项目组合管理和控制阶段：监控项目组合全生命周期，及时对项目自合进行动态调整；

3.1.3 项目组合评价阶段：可对项目组合中各层级的项目组成绩进行评价。

3.2 PMO在项目群管理方面的职能

PMO通过确保项目群内子项目的成功实施，最终以实现项目群战略目标的实现。项目群内子项目的成功则是通过PMO对子项目以及子项目之间控制、协调、计划等方面的管理来确保的。

PMO进行项目群管理包括以下四个阶段：

3.2.1 项目群识别阶段

PMO通过科研院所的战略制定项目群的目标以及其在运营和发展战略中的地位，并给出项目群的边界。

3.2.2 项目群计划阶段

PMO通过项目群管理机构的设置、实施方案设计、人员职责分工、资源配置来实现第一阶段定义的项目群管理目标具体化。

3.2.3 项目群实施阶段

PMO中由项目群经理负责监督和控制项目群中的各个项目的完成进度。进行必要的项目间的协调和管理工作，并对项目群的风险和竞争进行处理以确保项目群整体战略目标的实现。

3.2.4项目群收尾阶段

PMO通过对项目群完成后的收益和战略目标的实现情况进行评估合总结

3.3 PMO在项目管理支持方面的职能

3.3.1 流程优化及人员培训

PMO能够透彻理解科研院所的战略目标、瓶颈和部门协调陷阱，在这些基础上做出标准化、简单化的流程，协调部门间的信息流通和标准化；并对各层级项目主管以及项目负责人进行流程培训；

3.3.2 资源协调与配置

PMO是有着特殊授权的部门，独立于其他职能部门，可以进行跨部门的资源协调与配置，可根据项目的优先级及资源的可用性进行综合调配；

3.3.3 项目监控

完成项目方案评审、项目节点确认、里程碑评审、项目监控等工作；

3.3.4 总结经验以及数据分析

PMO总结和收集项目管理经验和教训，对项目及各职能部门的数据定期分析、评估，为决策者提供决策支持。同时PMO还应引进软件工程工具，提升研发效率。

3.3.5 建设项目经理梯队

PMO可以为科研院所各级项目管理人员提供指导，也可为其定制项目管理课程，使得企业有共同的项目管理语言与思想，使得项目管理思想更容易落地与执行。同时建立人才梯队，使得各级项目主管有上升通道。

3.3.6对外沟通窗口

PMO可为用户提供一个更清晰、高效的沟通窗

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