项目管理办公室在研发组织中的应用研究

时间：2019-11-28　　来源：《项目管理技术》卜倩倩等

保充分连接所有职能。通过向组织所有的利益相关方提供培训，从业务经理、项目经理到员工均需要接受与PMO策略相关的系统培训。在研发组织的特定组织中，PMO执行尤其需要关注项目开发的复杂度及组织内成员的沟通协作，即使是最有研发经验的项目经理也应该接受PMO组织提供的项目管理方法，以确保研发管理过程的专业性，并在项目团队进行研发项目管理实践时向他们提供指导与培训。项目组成员需提供必要的反馈，以便将个人的价值与组织的职业发展相联系。

4.4监控阶段

一旦项目开始，跟踪、监控并变更的工作必须持续进行，以保证项目在规定的预算、时间和项目目标内交付。为了避免失败，PMO搭建的项目经理需要根据里程碑点进行项目评估，以确认项目管理过程是否被应用到研发组织中，并确认应用效果，以提供PMO过程的改进方法。

监控阶段还可以向项目发起人与组织高层管理者定期提供监控报告，以确保其及时了解PMO的状态、进展及问题，并承认PMO的价值。根据汇报对象，可每周、月或季度执行性能报告。

为了保证PMO的成功，持续的监控、改进与增强是必要的。项目过程中若没有持续地监控及对项目目标和策略的增强，则收集的数据毫无意义。而这又为组织提供了一个培养PMO文化的机会，使其包含更为成熟的范围，扩大影响力，驱使PMO向卓越型组织结构发展。

4.5收尾阶段

收尾阶段是项目管理过程所有活动的完结，以正式结束项目或合同为标志，主要工作包括对项目进行评估，并释放资源。在对研发组织中的PMO进行详细评估并确定完结后可以宣布项目结束，完成适应研发组织的PMO架构的搭建。

5.结语

本文在对我国研发组织项目管理现状和PMO职能进行分类的基础上，立足于我国研发组织的实际，分析了在研发组织中引入PMO的必要性，并对PMO的搭建步骤进行方法指导。在“大众创业、万众创新”的关键时期，将PMO引入研发组织，并确保其与组织战略目标保持一致，对于创新企业有着广阔的应用前景。根据本文研究内容，研发组织可以根据需要设计，为组织提供服务和支持，持续将研发项目推向成功。通过在研发组织中引入PMO，可以在复杂的研发组织中保证项目顺利完成，为研发组织的创新发展做出贡献。

参考文献

［1］肯特•克劳福德.项目管理办公室解决方案［M］.北京:电子工业出版社，2004.

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［4］年介全.A公司激光设备研发项目管理体系优化研究［D］.深圳:深圳大学，2017.

［5］项目管理协会.项目管理知识体系指南［M］.北京:电子工业出版社，2009.

［6］欧立雄，肖勇.企业项目办公室的职能研究［J］.工业工程，2007(4):29-32.

［7］丁建东，王革平.打造项目管理办公室(PMO)新模式［J］.项目管理评论，2018(4):70-73.

［8］王梦昀，李纪珍，齐民安，等.项目管理办公室:概念、发展历程与职能［J］.技术经济，2012(4):21-25.

作者简介:卜倩倩孙晓魏从从胡伟频王丹邱云王纯姜明宵(北京京东方显示技术有限公司，北京100176)

卜倩倩(1986—)，女，高级研究员，研究方向:显示行业的技术企划与项目管理。

孙晓(1985—)，女，综合企划部部长，研究方向:显示行业的技术企划与管理。

魏从从(1987—)，女，高级研究员，研究方向:显示行业的技术企划与项目管理。

胡伟频(1986—)，女，科长，研究方向:显示行业的技术企划与项目管理。

王丹(1974—)，女，资深总监，正高级研究员，研究方向:显示行业的研发与管理。

邱云(1981—)，男，总监，研究方向:显示行业的研发与管理。

王纯(1987—)，女，高级研究员，研究方向:显示行业的技术企划与项目管理。

姜明宵(1984—)，男，高级研究员，研究方向:显示行业的技术企划与项目管理。

本文2019年发表于《项目管理技术》

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