基于建立 PMO 的科研项目管理机制探索与实践

时间：2019-11-21　　来源：《价值工程》赵晨安宋学峰白锐

类型项目实施模型，使项目负责人快速了解到项目执行要点，将科研事务流程化。

吴崇明依据精细化管理的等级评价，论述科研项目的精细化管理要根据项目类型，完善各类项目管理制度，涉及到的各类型项目各研制阶段的流程都要有章可循，有据可依，整个项目管理实施过程才能有条不紊、准确细致[1]。

2.3 基于 PDCA 循环加强项目节点管理

PDCA 循环理论包括计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和改进（Action）四个步骤。是全面质量管理的思想基础和方法依据，也是一种实用的管理工具。科研项目可以划分为立项、实施和验收三个大节点。其中实施过程决定了科研项目的质量水平，直接决定项目目标能否完成。PDCA 的过程方法是符合科研项目管理要求的一种项目管理工具。

计划阶段：以解决问题为导向，分析现状，找出问题。强调的是对现状的把握和发现问题的意识和能力。发现问题是解决问题的第一步，是分析问题的条件。在科研项目开始阶段，首先要列出项目详细的开展计划，越详细越好，以便发现问题，解决问题。

实施阶段：设计方案，制定项目实施计划，组织实施。这时项目往往有一个详细的计划表，要严格按照既定计划实施，保证项目目标不折不扣的完成。

检查阶段：确认实施过程是否达到原定目标。项目实施过程不可能一帆风顺，一定会出现意料之外的问题，要对此进行反思，如为何在计划阶段没有事前考虑到此类问题，并给出解决对策。

改进阶段：对已被证明的有成效的措施，进行标准化和制度化，以便后续指导执行。同时总结并处理遗留问题，所有问题不可能在一个 PDCA 循环中全部解决，遗留问题会自动转入下一个 PDCA 循环，周而复始，螺旋上升。

3. 案例实践

仍以 CETC13 研究所某业务部门为例，该部门承担的纵向科研项目类型杂、数量多，项目拖期现象较普遍。为改进以上问题，提高整体纵向课题项目管理水平，该部门于2017 年 4 月以成立 PMO 作为管理主体，并实施开展以下工作：

首先从立项开始，指定一名经验丰富的财务人员（PMO 成员）作为“财务大臣”，负责协助所有纵向课题立项的预算编制，从源头把关，保证项目预算符合相关国家和归口管理单位的规定，为后续执行预先“排雷”。其次指定一名 PMO 成员作为“项目秘书”角色，主要负责多部门参与的项目的内部沟通协调、开发各类项目管理的模板和表格、改进项目的计划工作和沟通、组织培训、开展项目评审，确保项目管理标准及流程被很好的贯彻等，减少研发人员非研发时间，降低研发人员沟通成本，使其更好的专心投入到研发工作中。最后为更好处理多个项目开展过程中的资源利用冲突， PMO 组织专家从企业战略角度对每个项目进行评估，并对项目资源使用顺序给出意见和方案，保证资源利用的最大化、最优化，制定项目管理制度，将科研项目的各类事务制度化、流程化、标准化，实施精细化管理。并对项目的整个过程贯彻全面质量管理的思想，引入 PDCA 循环加强项目节点管理，并在过程中做到提前发现问题—快速识别问题—组织力量解决问题。

CETC13 研究所某业务部门成立 PMO 并细化各项管理以后，项目管理能力大大提升，原来同时开展十几个项目时已经捉襟见肘，疲惫不堪，目前管理在研项目七十个左右，基本上保持顺畅运行，能够更好的完成项目目标。

4 .结语

我国目标是 2020 年进入创新型国家行列 [5]， 2030 年要跻身创新型国家前列[5]。而科研机构除在顾及项目科研创新属性的同时，还要平衡好科研项目进度和质量，建立稳定的项目开展流程，才能保证创新型企业更快更好的发展，并推动企业转型升级。本文提出几种加强科研项目管理的方法，并以某研究所作为应用案例，说明以 PMO 为项目管理的实施主体，同时贯彻精细化管理和 PDCA 循环的质量管理思想来推进项目开展的管理方式，在解决项目间的资源平衡、配合企业整体的研发战略、寻求企业的利益最大化方面有较好的实践效果。

作者：赵晨安 ZHAO Chen-an；宋学峰 SONG Xue-feng；白锐 BAI Rui（中国电子科技集团公司第十三研究所，石家庄 050200）

本文2019年发布于《价值工程》

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