基于建立 PMO 的科研项目管理机制探索与实践

时间：2019-11-21　　来源：《价值工程》赵晨安宋学峰白锐

摘要：随着我国对科研越来越重视，投入不断增加，当前科研机构承接的科研项目呈现来源渠道多、类型差别大、多个项目同时开展等特点，伴随出现项目延期、预算执行偏差较大等问题。针对此类问题，以“分析问题-提出方案-案例实践-结论”的思路，提出在以项目管理办公室（Project Management Office ,PMO）为管理主体基础上，开展科研项目管理的几种方法，供科研管理工作者参考。

关键词：项目管理； PMO；科研机构； PDCA 循环

0 .引言

自“十五”以来，我国的科研项目管理全面实施以课题制为中心的组织管理制度[1]。按照课题制的管理要求，科研项目以“课题-子课题”或“项目-课题”两种层级的管理模式开展。科研项目的管理既要从战略上做好规划立项，又要围绕科研项目目标，从任务和预算上做好执行工作，按时按质完成，是对科研项目的整个生命周期（申报立项—制定计划—组织实施—结题）的一个全过程管理。

不同于共性很强的工程类项目，每一个科研项目研究内容往往具有创新性。而从任务方面，科研课题又可以分为不同层级的“子课题”，对应不同的研究单元，研究任务带有不确定性，这些因素都导致科研项目具有复杂性。由于这些不确定性和复杂性，以及研究的创新性，使整个科研项目目标达成具有风险[2]。而目前多个项目同时开展的情况，又给科研项目的管理提出了新挑战。如何在多项目共同开展的情况下，保证项目目标按时按质完成，玩转“抛球杂技”，是当前摆在项目管理人员前的课题。

1. 问题分析

1.1 项目来源渠道多，管理方式差别大

当前国家、部、省、厅、市等各级政府机构下达的科研需求越来越多，不同的项目来源和类型需要不同的研发模式和管理方式。以 CETC13 研究所为例，其在研的纵向课题类型近 20 种，而担任项目负责人及成员的科研人员并不十分清楚其中的差别，在项目开展之初往往一头雾水，这给项目顺利实施带来了很多困难，增大了项目管理的难度。

1.2 多个项目同时开展

目前科研机构的科研项目常常同时开展，多个部门共同参与，项目间存在人力资源、设备资源、空间资源等资源利用的冲突，项目交期也比较集中，这使项目内部的沟通和协调增加了难度。项目组与职能部门之间的矛盾也变得更加复杂化，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与项目组之间的责任推脱和矛盾深化。这些问题都增加了项目管理的难度和复杂程度。

1.3 项目预算执行差

申请科研课题时，预算通常由科研人员自行编制，科研人员的经费预算观念比较淡薄，忽视了预算编制与执行过程中的偏差，导致后续执行难度加大。而当前各类型的经费管理办法繁多，要求也不尽相同，对于某些特定的支出科目，在实际操作中容易混淆。而据了解目前大部分科研机构自身的内部财务体系难以跟上日益新增的各类型项目要求，缺少针对性的内部财务制度建设，对科研人员编制预算难以提供指导。这些问题都造成项目立项后，预算执行效果不佳。

除上述几种情况外，项目团队往往重视申报立项工作，而对项目研究过程和节点把控不严，项目延期现象普遍；科研人员和预算经费执行脱节；此外还有项目立项阶段论证不够充分，导致后续的研究任务难以开展等尴尬情况。

2. 改进方案

2.1 建立健全项目管理办公室（PMO）制度，统一组织运筹

美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI）在项目管理知识体系指南（2008 年版）中对项目管理办公室（Project Management Office， PMO）下了一个简单的定义：项目管理办公室是一个负责对所辖项目进行集中协调管理的组织部门，其职责可涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目[3]。作为一个组织部门，PMO 既可以作为操作性组织存在，也可以作为战略部门。前者是指 PMO 可以负责不同项目间资源分配的具体执行工作，协助项目经理实现项目目标，后者主要是指 PMO 可以利用执行项目的大量信息协助制定公司战略计划。

PMO 的主要职能包括：建立一套符合实际的项目管理制度；编制年度、季度和月项目开展计划；监督项目计划完成情况，组织解决发现的问题，定期提供进展报告[4]；组织对项目负责人项目知识、成本知识和财务知识的培训；提供专业的财务保障，确保预算编写规范准确；对计划内的项目进行考核；从立项阶段进行把关，并根据企业战略确定项目资源利用优先级；项目的成果转化和管理；档案管理等等。其中，在确定项目开展优先级方面， PMO 应配合企业战略部门，以自身的战略方向，对项目的重要和紧急程度进行划分，给出部署和建议。

事实证明， PMO 制度的设立可以建立一支项目管理的专业化队伍，有效减轻组织内项目管理的压力，排除项目潜在的问题点，提高项目执行效率，缩短项目周期。

2.2 精细化管理

近年来，越来越多的科研机构将精细化管理引入到科研项目管理中，不少科研院所尝试将科研项目精细化管理后，都收到不错的效果。基于目前科研项目类型越来越多，各有各的研制特点，常规的全周期管理已经不能满足日益增长的项目类型需求，必须对各类型项目进行分类，建立不同

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