项目管理办公室的职能和权限

时间：2019-03-11　　来源：《经营与管理》作者：江俊龙尹红坡牛静敏

项目已成为企业实现发展战略目标的重要工具。企业在运行多个项目的同时，也引发了管理问题。设立临时性管理组织使得问题日益突出：如何管理多个同时运行的项目？项目之间的目标如何协调？项目共享资源如何配置？某项目的经验或教训如何为其他项目所借鉴？项目选择如何与企业的战略相匹配？针对这些问题，企业在组织框架中设立项目管理办公室（PMO）是一个有效的解决方案，既可解决项目的一次性与企业永续性之间的矛盾，又可解决快速进入市场与保持市场份额之间的矛盾。

传统组织结构分析

在市场经济中，只有当交易双方都认为自己能从交易中获得净效用，交易才能进行。假设双方达成的产品交易价格为P,消费者认为该产品的价值为V，企业提供该产品的成本为C。对于理性的交易者来说，V-P≥0和P-C≥0同时存在时，交易才可能发生。

消费者的需求可分为共性化（CD）和个性化（ID）。从需求的满足顺序来说，是先有个性化,然后被市场广泛接受，变成共性化。个性化为企业快速进入新市场提供了可能，进而获得先行优势；而共性化可为企业保持市场份额，获得产品成长的利润。其中共性化的满足是采取规模化和标准化的生产方式，主要关注的是C的降低。相反，个性化的满足是采取非规模化和非标准化的生产方式，主要关注的是产品价值（V）的提升。科学技术的快速发展使个性化成为一种趋势，企业只有不断发现和满足消费者的需求才能生存发展。如何有效配置有限的资源以满足消费者的需求，便成为企业永久的问题。

企业通过组织自身的资源，为市场提供产品。企业的组织结构是其内部各个构成要素相互作用的方式或形式。传统的组织结构主要有三种：（1）职能式。优点是有利于提高专业技术水平，可灵活利用资源、降低资源的闲置成本；缺点是不利于职能部门之间的协调，责任淡化。（2）项目式。优点是责任明确，有利于职能部门之间的协调；缺点是不利于提高专业技术水平，机构重复，资源闲置。（3）矩阵式。优点是有利于提高专业技术水平，可灵活、充分地利用资源，降低资源闲置成本，责任明确，有利于职能部门之间的协调；缺点是多头领导，使用共用资源容易发生冲突。

在传统组织结构中，职能式适于规模化或标准化生产，能够有效地满足消费者的共性化需求；项目式适于非标准化生产，能够有效满足消费者个性化需求；矩阵式在兼有两者优点的同时，也存在突出问题。共性化需求与个性化需求共存的局面，使得职能式与项目式的弊端日益突出。而矩阵式的多头领导等缺点，与项目的一次性特点相结合，使得项目之间的协调、项目与企业战略的匹配复杂化。这种组织结构已无法有效解决项目企业战略之间的匹配问题，常会出现以下现象：不同部门会根据自己的意愿，确定不同项目的优先级，可能与企业的战略方向相左。共同资源需求往往会造成对资源的无序争夺、不同团体或成员之间的冲突与隔阂，影响企业的整体发展。这就迫切需要设立一个机构，代表这些作为临时性组织的项目与企业的各个部门或管理层进行沟通协调，而项目管理办公室就具备这种职能。

项目管理办公室的职能

项目管理办公室是组织中集中和协调管理其管辖的各个项目的机构或实体。随着企业越来越多地实施更复杂的项目，项目管理办公室也越来越受重视，但在实际应用中它的差异极大，目前还没有统一的模式。

虽然项目具有一次性的特征，但是项目管理办公室应是企业的一个常设机构，其具体职能主要是：

1.参与制定企业的发展战略，拟定实现战略目标的项目流程。定期或连续地收集和确认信息，为高层管理者准备报告。

2.将企业战略的实现过程分解为一系列相互衔接的具体项目，确定项目的原则、标准、方法并进行考核。保存和更新计划模版，收集和整理经验教训，制定项目进展情况的衡量标准，为预计项目进度和费用提供咨询。

3.根据企业的战略要求，确定项目的优先级别；根据项目的轻重缓急，合理配置资源，化解资源竞争的冲突。

4.制定项目变更控制的措施和终止项目的条款，确定时间表中的项目，进行项目发展趋势分析，对所有项目进行总结和提炼。

5.参与组建项目团队工作，对团队成员进行项目管理技术训练和指导,评估未来项目所需的实施技能，参与项目的绩效评价，支持项目

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