基于PMO的企业项目管理组织结构的构建

时间：2019-02-13　　来源：《时代经贸(中旬刊)》作者：武汉大学经济与管理学院陈鹏

实施项目管理的需要,使项目的进展能够与企业战略目标相契合而产生和发展起来的,它既是企业进行项目管理的支持机构,同时也是一种新的管理模式。然而新的管理模式必然需要有适应的组织结构相配合,这就要求我们从新的角度（PMO角度）对企业的组织结构进行构建。

3.1赋予PMO恰当的组织地位

PMO要全面地发挥其职能,就必须对项目有绝对的控制权,那么,各个项目部就必须在PMO的领导之下进行工作,项目经理要对PMO负责。此外,PMO还要管理企业的资源库,为项目协调资源,那么,企业的资源库———各个职能部门也应该接受PMO的领导。

企业实施项目是为了执行其战略,保证战略目标的实现,从这点看,PMO也应该是为企业战略服务的,是为了项目在企业战略的框架中顺利完成而设立的部门,因此,它的职权不能超过企业的战略制定者,应该在企业高层的领导下,以参谋的身份为企业战略制定和项目选择出谋划策。

综合两者,PMO在组织机构中的位置应该处理企业高层领导之下,职能部门之上。

3.2恰当确定PMO的职能

PMO的职能相当强大,企业可以根据具体情况来确定对PMO有什么层次的需求。假如企业的规模较小,项目较简单且数量较少,那么,它的PMO可以发挥一些简单的职能,减少对项目管理办公室的投入。但是一般来说,PMO有下六个方面的职能:①建立、监管及强化项目标准;②确保在所有项目主体中间形成清晰、完善的沟通渠道,方法与形式;③对各个项目主体执行项目管理提供支持与监控;④提供项目管理的方法与工具;⑤为项目的执行者提供支持和职业的指导;⑥辅助任命项目负责人和组建项目团队。

3.3构建适合PMO模式的组织结构

就组织结构而言,一般可以划分为职能式、矩阵式和项目式。在职能式的组织结构中每一职能部门对应一种专业分工,或者对应一条产品线;项目式中,每一个部门或项目组织负责一个或一类项目,其责任随着项目的开始而开始,随着项目的结束而结束;矩阵式的组织结构介于二者之间。事实上,职能式组织和项目式组织是两种极端的情况,矩阵式组织是两者的结合。在矩阵式组织中,项目经理在项目活动的内容和时间方面对职能人员行使权力,而职能部门负责人决定“如何”支持项目。

虽然矩阵式的组织形式也存在这一些严重的缺陷,如双重领导问题等。但是因为矩阵式的组织机构从最大程度上体现了项目管理组织的柔性特点,在项目进行中严格按照项目管理的方法执行和考核,确保每个项目目标的实现。在这种情况下,关键是如何扬长避短,充分发挥其职能,项目管理办公室的出现就极大的解决了这一问题。如图2就是一种基于项目管理办公室的企业项目管理组织结构。

图2基于PMO的企业组织结构

在这样的组织结构中,战略规划部会根据企业的资源拥有状况和外部环境等因素制定切实可行企业战略,并在项目管理办公室的配合下选择适合企业战略的项目,再通过对这些项目进行优先级排序,最后确定实施。项目一经选定,项目管理办公室就会调用企业资源库,为项目确定合适的项目经理和必须的资源。通常,项目经理手下都会有一些必备的专业项目人员,他们可以是一些项目助理,也可以是一些技术专家,与项目经理经过长期的配合,彼此之间默契程度很高。这样,选定了项目经理也就意味着选定了项目团队的雏形。在这种情况下,意味着项目经理实际上成为资源的临时管理者,他们的决定直接影响到组织的各个方面。职能经理必须放弃他们的权力基础,成为资源库的领导者,并且负有发展和管理人力技能的责任,而这些具有技能的人员又将会被“租借”到项目中。此外,组织要允许职能经理获得适当的人员,以满足组织持续运营和项目两方面的需要。职能经理和项目经理必须作为一个管理团队共同工作,形成灵活机动的工作力量。

在项目实施过程中,项目办公室会一直关注企业中的所有项目,并给予项目充分的支持,为项目提供咨询以及标准化的项目程序、技术与模板等,并对项目进行风险控制,拥有项目的变更权和终止权,保证项目在企业的战略框架中运行,并顺利完成,从而实现企业的战略目标。(本文2008年发表于《时代经贸(中旬刊)》)

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