航天企业如何构建高效PMO——北京空间技术研制试验中心穆东明

时间：2021-02-03　　来源：航天科研管理

、组织机构的扁平化、组织级项目管理成熟度的提升，另一方面更需要从业人员自己的不断努力与提升技能，以适应组织对项目管理办公室日益提高的能力与素质要求。通过长期持续的研究、探索和实践，总结多项目管理的规律，推进组织可持续发展，从而实现组织的战略目标。

图2 多项目管理模型

此外，项目间协同可以在资源冲突的情况下达成一种相互妥协，妥协结果虽不能完全满足每个项目的需求，但能通过满足大部分项目的核心需求，使整体绩效最优。

（二）供应链协同

航天产品生产具有品种少、批量小、技术含量高、开发难度大、供应链协同和生产配套难等特点，使得产业链形成了多学科知识集成、多企业参与管理、定制程度高的特点，因此，创新需要供应链成员间进行创新协同，同时，由于政治因素、历史因素以及集团性企业利益因素等方面的影响，使得航天产品供应链成员组成相对稳定，为供应链协同提供了有利条件，从系统集成商的角度可以将供应链协同分为内部协同与外部协同，其中外部协同包括供应商协同与用户协同，如图3所示。

1. 内部协同

航天领域多采用矩阵式管理模式，项目管理与职能管理交叉开展，然而组织内传统的功能部门划分致使每个部门只对某一功能模块负责，不能从组织整体利益进行思考，从而部门间就会存在目标不统一、信息不对称等问题，降低组织内部流程的效率。内部协同是指在组织内部各功能模块间实现信息共享，跨部门战略合作，共同努力满足用户需求，包括通过使用企业资源计划系统（ERP）进行数据及信息整合、对库房存量及运行数据的实时掌控、为流程优化、制度创新及新产品开发而进行的跨部门合作等。

内部协同是进行外部协同的基础与前提，不同于项目间协同，内部协同是在项目执行过程中，企业内部各功能模块间的协同，强调企业内部采购、制造、计划、销售及市场等部门之间的协调统一，通过企业内部具有上下供应与需求关系的流程进行优化创新，使产品或服务的传递更灵活、更有效，使企业的运营效率提高，同时，通过各职能部门之间的资源、流程整合，为企业创新提供一个良好的平台，例如跨部门的合作，可以促进企业流程创新优化；采购部门与制造部门的信息及决策协同，可以促进企业对库存管理进行创新等等。

图3 供应链协同模型

2. 外部协同

航天产品市场存在政府管制、绝对成本优势、互补性资产及高额投资四大进入壁垒，导致从事航天产品开发和生产的企业数量从长期看相对稳定，从而在外部形成了较为固定的供应链关系，为外部协同的开展提供了良好的市场环境。从系统集成商的角度，可以将外部协同分为供应商协同与用户协同。

首先，航天产品多为国家定制化，用户为国家企业及单位，数量少且较为固定，通过长期采购建立了相互信任关系，构建了和谐融洽的氛围，而用户是产品与服务的终端使用者，对其性能、质量以及有待改进的地方有最直接的发言权。用户协同即为在长期合作伙伴关系的基础上，让用户参与到产品设计、生产及管理过程中，将用户历史经验、直接需求等融入到产品创新过程中，从而提高企业产品、服务创新的有效性。

其次，从系统集成商的角度来看，航天产品可以分成多个相互依赖的子系统，并且通常由不同组织对多个子系统进行生产配套，因此航天产品的创新过程离不开系统集成商与其供应商，甚至多层级供应商进行协同，通过供应商协同，可以从单机到系统形成整体的创新思路，优化整体创新效果。此外，由于供应商协同可以使供应商能够清晰了解系统集成商的需求，通过产品、流程、计划与能力的信息互换，可以使系统集成商优化其生产计划、提高生产准时性，优化交付表现；

外部协同可以从绩效评价体系协同、信息共享、联合决策、目标同步、流程整合五个方面进行开展，五个方面相互作用、互相促进，例如，信息共享可以为供应链成员提供与供应链运行相关的、准确的、实时的数据，从而为联合决策提供支持。通过五个方面的协同，可以有效降低供应链运营成本，降低库存水平、同步生产计划、提升供应链反应速度等等，有效提升供应链整体竞争力。

（三）产学研协同

产学研协同创新是企业与高校、科研机构按照利益共享、风险共担、优势互补、共同发展的原则共同

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