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航天企业如何构建高效PMO——北京空间技术研制试验中心穆东明

时间:2021-02-03   来源:航天科研管理
管理中的具体问题,有效指导项目经理成功地完成型号项目;承担协调各相关职能部门职责,成为信息交汇与数据分析中心。概括起来包括以下七个方面。
1. 强化专业建体系
航天型号项目的多项目管理要求强化产品的通用化、系列化、组合化,因此,项目管理办公室应在现有的项目管理和职能管理的二维管理体系基础上,将专业化建设纳入管理体系,通过整合共性技术,归并产品状态,推进共性平台和核心零部件的产品化,集中精力吃透技术,推进产品技术更新换代,从而建立起适合航天型号项目研制特点的多项目管理、职能管理、专业管理三位一体的管理体系。
2. 规范模板建标准
项目管理办公室应将航天器型号项目管理标准与单位实际特点结合,建立统一的标准、流程、规范、模版,使标准融入到组织的日常管理流程之中,并针对流程与制度运行情况不断完善,不断提升组织的项目管理成熟度。特别是固化成功型号和成熟型号的设计思路、试验手段、成本管理、进度管理、风险管理、质量管理方法等具有规律性的经验,为重复性和相似性型号项目管理提供标准化、规范化的管理方法。
3. 管理信息建系统
随着航天企业内并行项目的增多,项目信息流数据的加大,对于项目信息统计分析、工时统计、过程管理等提出了较高的要求。需要建立分布式的项目管理信息系统进行任务的统一分发以及完成情况的反馈,即将信息流、资金流以项目为单位统一汇总和数据分析,形成组织级项目管理信息系统平台,从而提升项目管理效率。
4. 管理知识建“仓库”
项目管理办公室可通过对已有航天器型号项目研制历程中取得的经验教训、历史数据进行全面细致的总结,按照不同研制阶段建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例,便于成功经验的分享与项目总体的控制,从而缩短项目组成员进入新项目的适应期。同时,还可通过与项目考核挂钩,激励项目团队成员在完成型号任务之后能够及时提炼项目中的精华进行知识共享与管理。
5. 考核激励建机制
项目管理办公室应紧密结合航天型号项目管理特点,尝试与财务部门统一预算与结算口径,探索建立项目、部门、单位三级预算管理体系,实行全过程、全部门、全员的全面预算与成本管理。将进度、成本、质量、技术积累与贡献、客户满意度等方面作为项目考核与评价的依据,以合同或利润一定百分比作为项目奖金,通过综合评分,将项目执行情况与项目最终考核结果直接挂钩。项目经理对项目成员综合评价,以鼓舞士气,提高员工的团队意识和项目成功率。
6. 储备人才建梯队
开发和定制项目管理课程,为项目经理提供培训,使得组织形成共同的项目管理语言与思想,这也是组织级项目管理落地与执行的最好方法之一。项目管理办公室可通过开发系列项目管理课程,为组织储备项目管理人才,还可以配合人力资源部建立项目管理人才能力素质模型与任职资格、建立项目职业发展路径。通过内部竞聘等方式,选拔项目经理等专业项目管理人才,为项目经理创造宽松和良好的成长环境。
7. 决策支持建“中心”
作为各项目及各职能部门信息汇集的中心,如何从数据中发现问题并提出解决办法,是项目管理办公室作为决策支持的重要职责。可通过建立多层级项目经济效益分析、项目进度、型号质量等方面数据信息系统,在多角度进行数据分析、比较基础上,找出存在问题的原因,并及时进行预警,指导后续型号项目的执行和提供领导层决策。
需要强调的是项目管理办公室要通过自身的努力和具体的工作成果,逐步赢得项目经理的信任和尊重,让高层领导认可其存在的价值。
更加重要的是管理层应适应本单位项目管理模式变化,通过明确界定项目管理办公室与各科研、质量、计划、人力等职能部门的管理界面和工作接口,并适时赋予项目管理办公室调配组织资源的权力,将其纳入到日常管理流程,从而提高项目管理办公室的管理效果和工作效率。
面对当前形势和任务,航天企业构建项目管理办公室势在必行,同时也是建设航天型号多项目管理模式的重要举措之一。但是,如何构建高效运行的项目管理办公室是一项涉及面广、影响大、复杂度高和专业性强的系统工程。务必需要密切结合本单位的实际持续推进,不断完善。一方面需要高层领导的重视
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