航天企业如何构建高效PMO——北京空间技术研制试验中心穆东明

时间：2021-02-03　　来源：航天科研管理

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（一）集中型国家科研管理体制

航天型号项目，特别是重点型号任务大多是由国家统一领导与决策，研制所需经费一般由国家统一拨付。

（二）型号项目三级管理体系

建立了以研究院为实体的科研、生产、试验一体化的三级（集团公司、研究院、研究所）管理体系。研究院是由研究、设计、试验和试制生产等不同性质、不同专业的研究所和工厂构成的科研生产联合体。

（三）统一的型号研制历程

按研制历程，一般分为任务需求分析、可行性论证、方案设计、初样研制、正样研制、发射和在轨测试、在轨运行管理七个阶段。任务需求分析和可行性论证在型号立项前进行，可称为工程论证阶段；方案设计、初样研制和正样研制在立项后进行，可统称为工程研制阶段；发射和在轨测试、在轨运管阶段，可统称为发射和应用阶段。

（四）多项目并行推进

随着航天型号项目不断增多，如何在多个型号项目间进行优化调度以避免共享资源冲突成为一个重要课题。在完成型号任务的基础上，需要更加关注提高资源利用效率和降低成本，以实现组织的战略目标。

（五）管理组织结构复杂

航天型号项目复杂的管理组织结构对信息流通提出了更高要求。建立科学的项目管理流程和信息系统，使得各个层次的管理者都能准确的制定计划、清楚的了解项目计划的整体情况已迫在眉睫。

三、航天企业项目管理办公室运行现状

从现实情况来看,航天企业一般都设有科研生产管理部门，承担科研生产的综合管理职能。近些年，部分单位已尝试建立了项目管理办公室部门或者类似的职能机构，但距离统筹对项目进行综合管理的项目管理办公室职能要求，还存在很大的差距，概括来说主要表现在以下五个方面。

（一）角色定位不准

存在两种表现，一是把项目管理办公室简单等同于行政机构，多从事相关的事务性工作；二是把项目管理办公室等同于项目办公室，主要承担具体研制项目的管理。这两种情况都是对项目管理办公室角色定位的曲解。

（二）领导支持不够

一方面管理层把项目管理等同职能管理，使得项目管理办公室在多项目管理方面应有的作用发挥不充分；另一方面在跨部门调配资源和优先级排序、项目筛选、推动组织流程变革等方面赋予项目管理办公室的职能偏弱，无法有效发挥推动作用。

（三）管理界面不清

部分单位未能顺应多项目管理需要而调整组织结构，依然沿袭职能组织为主导的管理模式，项目管理办公室与职能部门职责没有理顺和划分清楚。

（四）制度执行不力

在部分单位，即使已建立了项目管理体系、流程、模版，但是仍然存在各项目执行人员我行我素或者流程、模板被束之高阁的情况。究其原因，一方面项目人员缺乏对流程、制度的有效了解和认知，另一方面，项目管理办公室部门在流程与制度的宣贯与培训力度还有待提高。

（五）激励机制不健全

部分单位针对职能型或矩阵型组织结构，存在双重考核的现象，尚未建立起有效的项目管理考核与激励体系。部门日常考核与项目考核存在脱节现象。

四、思路与策略

针对目前航天企业项目管理办公室的运行现状，结合航天型号项目研制管理特点，重点从选取适合的项目管理办公室类型、正确定位项目管理办公室的职责两个方面提出了构建高效PMO的基本思路和策略。

（一）选取适合的类型，逐步推进

可根据航天企业的发展阶段选择不同类型的项目管理办公室。在推行项目管理初期可以先从选取条件相对成熟的部门入手，开展部门级项目管理办公室建设，采取“支持型”的形式进行试点运行。随着组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，逐步过渡到“控制型”项目管理办公室的阶段，更加专注于多项目的监控与项目分析、项目管理体系的建设与项目经理团队的培养。当项目管理办公室的数据分析对组织的决策与流程的变革、项目可行性分析、优先级排序、市场开拓起到重要作用，即转到“战略型”项目管理办公室阶段，为领导决策起到重要的支持与参谋作用。

（二）结合实际，推进体系建设

航天企业应紧密结合航天型号项目研制管理的特点，从管理体制和研制模式出发，紧紧围绕多项目管理的实际，将项目管理办公室职能应定位于总结成功型号的研制经验，形成最佳实践案例；预见性地去发现一些项目

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