业财融合视角下的项目管理体系建设

时间：2023-03-03　　来源：《财会研究》作者：高倩华

掌握企业的运营活动，考核活动的经营成果，评价战略目标的实施效果，对于落实企业发展目标和战略规划，创造企业价值，促进企业发展具有重要意义。

三、企业项目财务管理存在的问题

（一）项目财务核算完整性不足

受传统固有模式的影响，企业对项目的财务管理模式重在会计核算和监督，存在项目的财务核算不规范，未严格按照项目核算制核算项目成本，未合理分摊必要的间接成本；未建立合理的项目制费用报销制度流程，财务核算与业务管理未能做到完全同步；未能精准核算项目投入的人力、设备、差旅费用等一般性支出，无法真实、完整反映公司为各个项目投入的直接生产成本和运营管理费用，无法还原项目真实利润。

（二）未能搭建完善的项目管理体系

企业对项目的精细化管理是企业实现内部控制的重要基础之一，要实现对项目的精细化管理需要企业搭建相应的组织架构。若企业治理结构设计不科学，权责分配不合理，将会导致企业运行效率低下，难以实现发展战略。大部分企业没有制定项目管理相应的组织结构、业务流程、岗位说明和权限指引等内部管理制度，特别是财务管理这个关键环节也没有制定相应制度，因此，难以实现项目的精细化管理，导致项目运行效率低下、项目成本控制不够、超预算现象时有发生。

（三）未按项目制管理要求匹配高素质人员

项目制财务管理需要配备专业人员进行保障，这种财务管理人员应具备一定管理能力、分析能力、沟通能力、观察和协调能力，对企业业务熟悉、能提出行之有效的项目制管理相关合理化建议。企业财务管理人员的项目制财务管理理念意识不强，工作趋于传统化，未能站在全局观视角下，基于企业战略提出项目制财务管理的合理方案。同时，未建立完善的智能化信息系统，财务人员半自动化的工作模式已无法适应企业现阶段发展速度，无法完全适配的标准化管理信息系统使得企业财务人员难以提高工作效率，不能有效发挥职能作用。

四、业财融合视角下的项目管理体系建设

（一）加强体系建设的组织保障

企业项目管理需要企业财务和业务等各部门的配合与协作，全面调动企业相关资源。各部门明确岗位职责与分工，定期检查进度和工作质量，相互协调配合，做好项目实施保障。财务要深入业务层面的最末端，熟悉掌握业务部门的每一环节，加强与业务的沟通与同步管理，严格执行有关财务制度，按照项目核算制核算项目成本，规范项目核算和费用报销流程、审批流程，通过对项目的全过程管控，真实、完整地反映各个项目的直接生产成本和运营管理费用，进一步加强提高运营管理水平，促进企业业务健康发展；各业务部门要熟悉掌握企业财务规章制度，严格按照财务规程进行业务操作和管控，遵守内部控制的各项要求，及时向财务反馈业务环节的统计数据，做好沟通，及时调整偏差，促使项目按照最优方案实施，保证业务环节的资金流动安全有效。

（二）促进制度健全完善

项目制财务管理制度是实现企业财务精细化管理，助力企业实现战略目标的必要条件。对项目财务核算的不足之处，应从源头加强业务与财务的同步管理，制定项目管理制度，对项目从立项、审批、到结项，评价等一系列流程做出具体要求。严格按照《企业会计准则》对项目收入和成本进行确认，对已完成项目及时结项，夯实财务基础工作，提升会计信息质量；严格按照项目核算和业务实质，真实、完整统计项目成本，明确项目分摊原则，做到每个项目收入、成本费用的确认及时、准确，数据真实完整；明确财务报销流程，对项目费用报销严格把关，加大对资金、经费等方面的控制力度。

（三）提升信息化水平

企业财务信息化系统是支撑企业发展的关键系统，随着现代企业业务和财务互动日趋紧密，企业需要推行全面信息系统管理，建立一个业财一体化数据融合的平台，充分利用内外部渠道，获得相关可靠的管理会计信息，将企业业务活动管理与财务管理进行有机结合，使单据、凭证层级各项数据建立直接联系，在平台上充分体现项目运行全过程，体系项目盈利、财务资金收支、企业税费缴纳等情况，让集中管理和控制工作更加有效。同时，打通项目的财务管理系统和业务细节管理壁垒，保证畅联畅通，通过细节管理，达到降本增效、提高管理效率，实现

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