构建工程总承包项目管理体系

时间：2023-02-07　　来源：《施工企业管理》作者：余地华

定后，通过招标确定EPC总承包商，提前锁定功能、成本、工期等三大不确定性因素，提前分享“价值工程”成果;总承包单位承接EPC项目，既承担了功能、成本、工期三大不确定性因素所产生的风险，也获得了价值工程的实施权。

“价值工程”在EPC管理中的内涵。一是“价值工程”应用于EPC项目，其核心在于工程整体策划，寻求用最合理的全生命周期成本，可靠地实现建筑功能和品质，这也是EPC管理中最重要的核心能力，是EPC项目实施的灵魂，起着主导和决定性作用；二是设计及设计管理是工程整体策划的核心内容，不断加强设计及设计管理能力，才能从根本上提高价值创造能力；三是分包商、供应商、咨询服务商等EPC全产业链上的优质资源，是整体策划的重要支撑，通过“价值工程”整合优质资源支撑服务EPC，必将大大提升价值创造力。

基于上述理解，深入推进EPC发展，创造最大价值，需要公司总部具备强大的总体策划能力、设计管理能力、全产业链的优质资源整合能力以及精湛的专业化人才团队。

运用“价值工程”方法，变革公司治理体系。一是明确企业战略布局。始终坚持以“成为最具竞争力和价值创造力的中国特色现代化国际化国有工程总承包企业”为长期使命，以实现“两个领先”即争当中建集团高品质发展的领先者、争当中国建筑业卓越营造的领先者为短期战略目标，不断地向前推进总承包管理事业。

二是制定公司EPC发展整体规划。通过完善EPC管理体系，打造专业化管理团队，构建全产业链的优质资源库，重点提升企业层面的“工程整体策划、计划管理、设计管理、合约招采、市场开拓”5项核心能力，真正形成EPC市场的差异化优势，打造为业主提供“定制化”“增值化”的总承包管理服务能力。

三是强化总部“后台”建设。建设总部作为战略中心、管控中心、资源中心、服务中心、培训中心“五个中心”，提高决策的科学性、有效性；强化分包商引进和优质资源库建设，为EPC项目提供强有力的支撑与服务。

四是聚焦EPC总体策划能力建设。加强三级策划体系建设，重点是由公司牵头EPC项目总体策划，统筹公司专业化团队，整合公司最优资源，站在企业高度，应用“价值工程”方法进行方案比选，应用“PDCA”循环方法，持续改进，实现EPC项目整体策划最优。

五是聚焦EPC设计管理能力建设。组建设计管理团队，引进、培育设计管理人才，总结不同业务系列的设计管理经验，形成企业设计管理标准，打造不同阶段各专业设计深度融合能力，实现设计方案最优，价值创造最佳。

六是强化EPC全产业链资源支撑。公司统筹，区域公司、专业公司协同，通过调研、引进、整合最优质的、相匹配的资源，支撑服务EPC项目的实施。

七是打造EPC专业化人才团队。通过推行专业融合、轮岗交流、专项培训，加强内部EPC复合型及专家型人才的培养；通过加强非传统专业的专家人才的引进，建立“由最优秀的人来培养更优秀的人”的人才发展机制，实现EPC管理人才的梯队建设。

突破现有瓶颈，构建“三维矩阵”治理体系

基于上述思路，结合公司实际情况，我们经过深入分析，要实现“公司管总、项目主干、专业主建”，还存在两大瓶颈。一是公司管总难。目前总承包公司除EPC项目外，还有大量传统项目，日常运营业务非常繁重，同时，EPC项目分布区域广、类型多，公司难以实现对EPC项目的全面、直接的统筹管理。区域公司在短时期内无法建立起支撑EPC业务发展体系和能力，无法对EPC项目进行全面深入管理。二是项目主干难。现在公司多数项目体量大、专业复杂，一个项目往往需要划分成多个工区、多个专业组实施，项目实施过程中，职能部门、工区管理与专业管理指令交叉，管理效率低下。

针对这两大瓶颈深入研究，我们决定，通过打造两个层级“三维矩阵”式管理体系，来达到高效协同、快速提升能力的目标。

打造企业层面“三维矩阵”体系。成立公司EPC事业部，统筹EPC后台建设。打造事业部、区域公司、专业公司“三维矩阵”式EPC管理体系，实现对EPC项目的专项集中管理。事业部作为公司EPC业务管理中心和运营中心，牵头对EPC项目进行总体策划、支持和服务;区域公司承担EPC项目市场营销指

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