企业推行项目管理体系的问题与对策研究

时间：2022-02-10　　来源：《中国管理信息化》

提出了建议。

2.1 建立均衡矩阵组织结构，优化绩效考核机制

在确定组织结构时，企业应综合考虑组织目标一致性、决策升级渠道、职权范围、实施效率、成本兼顾等因素。以元器件级军工企业为例，可在原有直线型职能组织结构的基础上，针对特定的项目构建专项项目团队。项目经理可由管理部门的员工专任或兼任，通过整合管理项目，对项目的最终运行结果承担第一责任，也可以调动项目资源，实行一定权限的奖惩处理，并定期反馈成员的工作绩效；项目成员包括从技术、生产、检测、质量、采购以及专家顾问等部门选派的兼职人员在承担原部门工作的同时，需要在项目团队中承担相应责任，并受到来自原部门和项目团队的双重绩效激励；在项目团队的上层设置项目管理办公室，负责整个企业专项项目的统筹管理，具有明确企业战略方向、启动并终结项目进程、提供管理储备资源、考核项目运行成果等方面的职能；在项目团队的平级设置变更控制委员会（Change Control Board，CCB），由项目经理、项目内的核心成员以及相关职能部门领导组成，CCB 负责在项目运行偏离基准过多时，评估相应的管理计划、既定基准、资源安排等，并给出允许变更与否的结论，用于指导后续的项目运行；对同类型的项目可以进行项目集管理，以解决项目繁多的问题。

2.2 合理采用专业方法，准确制订管理计划

在军品生产中，出于国家的战略需要和政治目的，各装备型号的质量和周期被视为重中之重。而在元器件级军工企业内部，设有专门的设计、采购、加工、质量、检验等部门，规定了产品的技术条件、工艺文件、验收标准等内容，因此，军工企业应将管理重心放在对进度计划的执行、对研制质量的管控、对综合成本的核算上。通过对各项目创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS），可以把项目可交付成果和项目工作分解成较小、易于管理的工作包，以实现精细准确的管理。具体可将项目研制周期中各独立环节作为分解的第二层，以项目正式输入下达、物资和结构件配套、产品送检、检验报告出具、合格产品移交等为重要里程碑节点；将各类文件的归档和下发、产品各阶段的工序和形态、各组检验内容的执行和结论作为分解的第三层，形成便于管控的工作包，再针对第三层的工作包分解出具体详细的活动，并充分结合现有资源、用户要求以及任务集中程度等因素，排列活动顺序并估算活动持续时间等，以制订准确的进度计划。

2.3 加大项目监控力度，提升企业整体执行力

在项目执行过程中，可以选取 WBS 中第二层的规划包作为控制账户，通过挣值分析方法评定和预测项目的运行情况，通过计算进度偏差和成本偏差等判断项目进度是提前或落后、当前成本是节约或超支，进而根据测量绩效指数估算完工程度，准确预测项目的后续进展，并及时采取如赶工、快速跟进、资源平衡等措施干预项目，以保证项目按原计划执行。如现有计划确定不可行需变更时，军工企业应严格遵照变更控制流程，经变更控制委员会批准后制订新计划，但必须保留原始计划、记录变更原因，以在项目收尾过程中进行总结和评价。希望通过体系流程的规范约束，能够达到质量可靠、进度可控、成本可算的项目管理效果，使团队成员乃至整个企业形成重视计划执行、主动解决问题的工作作风。

2.4 加强项目管理人才培养，完善人才梯队建设

在军工企业推广项目管理的过程中，除了体系和流程构建外，还要打造专业的项目管理队伍。无论是人才引进还是内部培养，都需要注重塑造项目经理的三角形能力，即具备与所管理项目领域相关的知识、技能和行为的角色履职能力，具备指导、激励和带领团队实现业务目标的团队领导能力，具备解读和学习组织高层意图并坚决执行的战略管理能力。上述能力的培养需要企业有意识地鼓励并督促项目经理潜在人选加强专业管理知识学习，使他们不断积累一线工作经验，提高个人的综合素质，同时还要合理配置各层次人员，构建职业晋升通道，加强人才梯队建设，最终为推行项目管理提供充足的人才储备。

3.结语

随着武器装备向高新化、精密化、复杂化方向的发展，元器件级军工企业也要在性能指标、研制周期、生产成本、自主可控等方面加大优化力度，其管理体系也有必要向更加现代化、科学化的方向转变。项目管理体

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