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基于战略分析的铁路设计院总承包项目管理体系构建

时间：2021-03-11　　来源：《中国勘察设计》

。

2.3国际知名工程公司运作模式

（1）以EPC/Turnkey总承包业务为核心业务，延伸至全产业链，包括上游的投融资业务、可研咨询及下游的试运行、运营管理等。

（2）依靠战略服务、先进的概念设计、理念引领，全球化及全过程资源整合服务赢得国际市场青睐，提供“优质优价”服务，以质取胜；盈利模式具有多样化特点，收益高。

（3）具备9大基本能力：

第一，全过程工程咨询能力；

第二，以工程项目为中心、以专业设计部室、职能部室为基础，按照项目实施阶段机动灵活地设置机构；

第三，科学的管理体系（专业设置、设计程序、设计方法、项目管理、表达方式符合国际惯例；项目经理负责制及公司与项目间的“矩阵式管理”等）；

第四，配套的高素质人才队伍（管理专家、营销专家、技术专家、安全专家、合同专家、法律专家等）；

第五，完善的全过程标准体系（技术标准、管理标准、企业定额标准，尤其是项目管理方面建立了程序文件、作业文件和项目管理手册等）；

第六，工程数据库、标准库、定额库及软件系统等先进的信息化系统，实现设计协同、项目管理协同、企业信息化；

第七，国际认可的质量保证体系；

第八，辐射全球的营销网络和营销机制；

第九，较强的融资能力[2]。

（4）典型的工程公司：FLUOR、沃利帕森公司等。

2.4对标差距铁路设计院与国际知名的工程公司进行对照后，可以得出如下差距：

（1）铁路设计院战略引领作用不强，盈利模式相对单一；

（2）未发挥好设计引领作用，调配全社会资源的能力严重不足；

（3）没有以项目管理为中心、以EPC/Turnkey总承包业务为核心业务；

（4）虽然培养了一大批技术专家人才，但缺少管理专家、营销专家、安全专家、质量专家、合同专家、法律专家、工程财务专家、投融资专家等；

（5）没有实现项目全额成本核算，仍然以专业处（综合院）为单位组织核算，项目管理效益核算体系缺乏科学性；

（6）缺少支撑EPC/Turnkey总承包业务、全过程工程咨询的项目管理体系；总承包业务及全过程工程咨询服务存在盲目性、随意性等管理风险；

（7）信息化手段应用不足；

（8）先进的理念引领不足，包括节能环保理念、功能优先理念、服务业主理念、文化传承理念、策划先行理念、智能设计理念、质量品牌理念等。

当然，国内环境与国际环境不同，发展阶段各异，但上述差距真实存在，铁路设计院只有正视差距才能解决问题。

3.战略分析及建立总承包项目管理体系的必要性

“十二五”期间，各设计院转型力度不足，迫使要对其业务发展战略进行重新梳理。

3.1业务发展战略分析

近年来，随着市场环境的变化，通过对经济新常态的判识，各设计院开始开展资本运营业务，依靠投融资、PPP项目等拉动设计业务、总承包业务。

将设计院的全部业务进行比较分析，形成了铁路设计院业务发展战略分析图（图3）。

3.2开展总承包业务SWOT分析

铁路设计院从事工程总承包业务具备一定的先入优势，笔者采用SWOT方法对其进行了具体分析（图4）。

SWOT方法分析结论表明：国家政策的倡导、市场环境和客户的需求、设计院转型的内生动力促使铁路设计院大力开展工程总承包业务；抢抓机遇，实现业务升级，由机遇型向能力型转变。

3.3战略转型选择

开展工程总承包业务SWOT分析，形成4种类型的战略：优势-机会（S-O）战略；优势-威胁（S-T）战略；劣势-机会（W-O）战略；劣势-威胁（

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