基于PMO的营销项目群管理模式探索

时间：2018-12-28　　来源：《沈阳建筑大学学报(社会科学版)》作者：天津理工大学管理学院杨飞雪王颖

项目进行评价，可以作为案例进行分析，成为知识的储备，是一种共享的资源）。

（2）标杆管理。在分配给MPMO执行的活动中，标杆的设定并不是件容易的事情。标杆的设定需要经验丰富的项目/项目群经理的参与。负责这项工作的人必须知道应该寻找什么内容、提出什么问题、如何评估获得的数据以及提出什么建议（而且需要具有识别和组织匹配与否的能力）。标杆的设定与项目群管理战略规划直接相关，而且会对组织的盈利情况产生明显的影响（这取决于执行的速度）。同时利用网络，在组织内部，团队之间还可以比较容易地分享项目管理知识。

（3）持续改进。持续改进是贯穿MPMO始终的一个内容。MPMO需要不断地更新管理方法、继续培训和指导，并继续评估在组织中的用法。随着环境的变化以及方法的不断普及和适用，这些元素都是可以进一步改进的。

（4）项目顾客管理。营销项目的活动过程是将产品如何转移到顾客手中的过程，或是关于什么样的产品如何有效地交付到顾客手中的问题。在这里顾客的概念更加细腻，具有项目的针对性，称之为项目顾客。它不仅包含项目产品最终的消费使用者，还包含一系列的项目干系人。例如项目经理，项目发起人，项目赞助商，项目销售人员。当然，对于项目实施中的项目顾客，应该更加关心的是阶段性的可交付成果，以便推动项目的有效进行。因此，对于项目顾客管理，一方面，要重视项目最终的交付客户的需求，对其进行必要的沟通，根据其需求的变化，不断调整和改进项目，另一方面，要重视项目干系人以及他们的行为。将顾客的需求作为最优先考虑的事情，能够借助MPMO帮助组织执行目标的实现。

（5）风险与收益分析。风险是贯穿整个项目群的。在项目组合的选择时，收益高，意味着风险大，要根据自身的特点选取组合类型，加大成功的概率，将资源发挥到最大的作用上来。

2. 控制与支持功能设计

控制与支持功能设计既具有传统的项目管理职能，又具有战略性的管理职能。包括六个方面的功能：

（1）技术支持。包括开发和维护项目管理标准和方法，选择并维护项目管理软件工具。MPMO可以将营销项目的实践过程和具体运作的管理方法形式化和标准化，以便需要时重复使用，这样可以减少未来工作的不熟悉度，降低风险，提高营销项目的成功率。同时，要注意项目管理工具和方法的应用，如WBS、OBS、责任矩阵、挣值分析等根据具体情况选用。特别是基于网络的信息系统，要设计相应且合适的软件给予管理。

（2）协调管理。这是体现MPMO的项目群管理最重要的方面之一。它涉及到项目与项目之间、各部门之间、项目与部门之间还有项目团队之间的协调问题。为避免资源发生争夺，人员分配不均，利益间的冲突，这里建议采用目标管理和形成MPMO文化来缓解问题。一方面，使营销项目目标与企业整体战略目标相联系，将其观念深入人心，为共同的目标而努力；另一方面，要形成MPMO内部全体人员共同遵守的信条和行为准则，以及良好的团队工作态度和工作作风，MPMO文化可以增强凝聚力，有利于营销项目实施时的和谐，从而提高实施效率。

（3）人员支持。包括提供必要的项目行政支持，提供合适的人力资源协助，提供项目管理咨询和指导，管理和培养项目管理人员、营销人员，定期对项目成员进行培训、激励项目成员参与知识共享。MPMO需要比较高度专业化的人员，尤其是项目经理，是保证项目质量的关键。对于营销项目群管理，MPMO要重视销售人员，并最大限度地发挥营销人员的作用。一方面，MPMO要提高市场营销人员的项目的优先权而不仅仅是主要关注生产过程和最终产品所需要的技术和资源；另一方面，要提高销售人员的综合素质，用项目管理的思想提高自己的业务能力。

（4）文档管理。包括项目历史文档管理，保证数据的完整与安全，即将营销项目实施过程中的经验、教训、数据、信息作为历史文档保存，建立文档模板，作为一种可以共享的知识库。如现状报告、变化分析和基准计划的变更、风险列表和风险管理文件、基于优先成功的和不成功的项目以及经验教训。

（5）财务支持。即对营销项目收入和成本的控制，进行效益分析，来平衡多项目之间的费用冲突，达到费用的合理分配。

（6）资源配置。即对资源的控制情况，通过资源的有效组合和分

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