项目管理办公室理念在企业中的融入思路与途径

【摘要】近年来，随着国内经济体制改革如火如荼地进行，越来越多的企业开始将目光放在企业管理模式改革和调整上。项目管理办公室作为西方世界在20世纪90年代后逐渐成熟起来的管理新模式，也日渐得到国内企业的关注。本文以电力企业办公室中项目管理办公室理念的融入障碍作为分析对象，探讨两者融合的路径及应用方式等。
【关键词】项目管理办公室理念；电力企业；办公室
办公室作为电力企业党风廉政建设、人事、档案管理、安全生产考核、劳动纪律、综合治理、接待管理、信息化建设、后勤服务、综合协调等各项工作的“窗口”，承担着桥梁、枢纽、参谋者、管理者、协调者、督促者等众多角色。在电力企业服务型转型的当前时代，只有高效率、最大化发挥办公室职能和调动所有职工积极性、自主创新意识，才能切实发挥电力企业办公室的信息中枢功能、辅助机构效能、参谋助手优势。
一、项目管理办公室理念在电力企业办公室中的融入障碍
项目管理办公室（PMO）作为企业职能机构的名称，也被称为项目管理中心、项目办公室、项目管理部。项目管理办公室理念在电力企业办公室中的融入，是电力企业在提升办公室管理成熟度的目标下，标准化、形式化办公室管理的过程。
电力企业办公室虽然属于职能型组织，却不具备横跨各个职能部门审核和评估所有项目的职能。尽管作为行政部门，电力企业办公室需要为各个部门调配人员和各类资源，然而却很难为各个部门的实践工作、各项目的具体执行提供指导意见、方法论，更多时候，项目团队、项目经理的决策还是取决于其自己的决定。最为重要的是，目前国内电力企业的办公室多以传统的办公室管理经验、理念、方法论来处理日常问题，现有的工作人员很难以项目管理的思维，重新调整工作方式、方法。如此，在传统的办公室管理模式和理念下，电力企业办公室即便融入PMO，也很难依照核心理念管理手段，使用有效的发展计划，达成电力企业提质增效的目标。
二、项目管理办公室理念在电力企业办公室中的融入思路
（一）融入定位规划。在PMO融入之前，建议电力企业办公室以当前存在的不足、企业战略规划等作为依据，定义办公室PMO组织架构和职责范围，工作内容和具体建设流程，确定方案落实方式并按照有效执行的要求，匹配相应岗位及人员，以保障办公室PMO运作的稳定性、有序性。
（二）实践操作方式规划。在实践运作时，电力企业办公室要围绕PMO理念融入和切实展开的需求，优化组织架构，强化相关工作人员对PMO理念的认知，群策群力，邀请全体办公室成员共同研究办公室落实PMO理念的方式、路径、保障机制、各个岗位的权责要求等。只有真正激发办公室所有工作人员的工作积极性，才能保障办公室管理改革真正与PMO理念融合起来。
办公室管理中PMO理念的稳定运用主要任务是完成办公室管理体系的建设工作，此工作包含办公室管理体系、办公室管理支持体系、办公室管理人员职位体系的建设。在以上体系建设的工作中，可将办公室管理工作视为项目，对工作质量、工作时间、工作成本全程监管，将每一项工作的开始视为项目启动，完成环节视为项目验收，要全面监督和支持每个办公室工作人员的每一项工作操作过程，在每项工作完成后，由办公室主任进行量化绩效考核。
成本最大化降低是项目管理的关键目标之一，在电力企业办公室融入项目管理办公室理念时，要预先分类现有成本的归属部门，在企业总成本中的占比，有哪些是可以精简的，哪些是需要维持的，如，保障企业业务运转的各类行政成本，一旦减少会影响企业业务利润，那么就不能精简，而复印装订费用、水电费、办公室用品采购费、办公费、邮寄费、加班餐费、通信费、礼品费等，则可按照实际情况酌情删减。电力企业办公室在分析成本投入情况时，必须设立明确的行政目标及对行政效率和质量的要求。如此，在办公室管理中才能按照提升管理效率和质量的要求，实事求是地落实行政目标。
三、项目管理办公室理念在电力企业办公室中的融入方式
（一）确定融入后职能定位，筹划调整组织架构。在办公室组织架构调整的工作中，按照PMO理念，电力企业办公室主任可设定项目管理组、培训组、标准化组、质量控制组、资产管理组。
其中项目管理组作为核心，由办公室主任全权负责，用于监控办公室PMO理念融合后的执行情况，负责质控和监督。标准化组负责办公室PMO融合后的管理流程、文档模板、规章制度、岗位细则等与办公室管理改革相关的各项标准化操作。资产管理组负责办公室原有资料、设备与PMO理念融入后的各项数据、开发工具产品及软件等的收集、整理、保存、管理，尤其是记录PMO理念融入与执行过程、经验与教训等。质量控制组必须从项目管理组中独立出来，重点监督质控办公室改革的过程、落实的成效、相关部门和领导的满意度等。
（二）厘清职责范围，按需层层分解任务。PMO理念在融入电力企业办公室后，要将软件与工作支持、成本跟踪与控制、数据资源协调调用、风险管理及控制、管理计划落实跟踪与报告、管理变更、文档管理等各项职责，与办公室当前在传统管理理念下的工作内容融合，属于交叉的部分，可酌情按照标准化管理的方式理顺。
PMO的职能几乎能贯穿到公司的所有职能部门中，需要电力公司所有部门协调合作，共同促进PMO理念的引入和落实。因此，电力公司要整理归纳公司目前的软硬件设备、所有人员的基本情况，构建资源存储库，以便办公室在协调资源并提供决策建议时，能快速选出最适合的人员、资源，配以最合适的时间，提供建议给所需部门以供参考。在对接项目和部门过多甚至产生交叉时，电力公司办公室要按照构建项目群管理体系的模式，评定各项工作的重要性和对办公室服务的要求，按照公司战略需求，为办公室服务工作供应排序，优先选择重要工作提供定制服务并全程监控实施情况，及时调整服务方案，跟踪追评方案实施成效等。
（三）灵活选择执行策略，坚持内部管理到位。电力企业办公室在落实PMO理念时，要灵活选择具体落实策略，不能固化管理模式。比如对于与业务市场拓展相关的业务、部门、项目，可遵从提升投入产出率的要求，约束与激励、拓源与降本、面向市场与可持续发展并重，从提升企业、部门、业务活力的角度出发，实施激励型管控模式与方案。对于后勤保障为核心的部门与业务，可在降低成本费用的目标下，健全制度体系，落实管理责任，切实推行责任型管控方案。在责任型管控方案落实的过程中，办公室作为责任部门要自上而下强化管理人员责任到人的管控意识，保障管理制度体系、流程、方案的一体化执行，办公室要充分发挥自身的协调职能，调动各个部门的参与积极性，保障内部管理各个环节利、责、权的协调统一。
电力企业办公室费用的降低要以严谨科学的内部管理为先导。比如严格控制会议规模、出差人员数量，年初的预算表一旦经过各级主管领导审批后，就必须按照年初预算分配相关费用，严禁年底增加费用的行为，形成上下共同节约的风气。坚决执行费用问责制度和领导一支笔审批制度，重点控制各类会议、公务车、电话通信等各项费用的支出，严管新车购置，淘汰旧车，以新换旧，必要时可应用汽车租赁系统，力争降低各类车辆管理成本。在通信费方面，要严格控制管理人员以公费私用的情况，杜绝私人电话，规范行政费用的支出。