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从管理走向运营,PMO重构企业经营体系--《PMO论文集2016》

时间:2018-10-16   来源:《PMO论文集2016》
业运作的项目可以分为两大类,一类是从内部发起,单方面投资运作的项目,另一类是甲乙双方合作的契约型项目。组织内项目的生命周期(见图3)可以分为三个阶段:项目策划(从概念到立项)、项目实现(从立项到投入上市)、商业运营(上市以后)。契约型项目的生命周期(见图4)也可以分为三个阶段:销售/售前(销售跟进到项目签单)、实施/开发(项目签单到实施结项)、售后服务(实施结项以后)。
 
 
对于组织内项目,在第一和第二个阶段通常是只有成本投入、不产生收益的,这类项目的盈亏平衡点会出现在上市后的某一个阶段,当然如果项目本身有问题或者经营不善,盈亏平衡点就永远不会到来。所以这类项目运营的核心是如何让项目产品能够尽快上市并且达到盈亏平衡点。而对于契约型项目在销售和售前阶段通常也只有成本没有收益,项目一旦正式签约后,就会产生收益,所以项目的盈亏平衡点通常会在第二个阶段出现,当然也存在永远达不到盈亏平衡的项目。
传统的项目管理一般定位于项目生命周期的第二个阶段,但是从图2、图3的项目价值曲线上看,项目能够获得真正的收益并不是单纯的由这一个阶段决定的,在很多时候,项目的成败和收益通常在项目立项/签约的时候就决定了,后续的项目管理只是如何合理的降低项目成本而已。所以,项目管理必须从传统的“重项目交付管理”转向“全价值链/全生命周期的项目管理”,重心前移到“营销项目管理”,即将第一个阶段项目策划(或销售/售前)阶段纳入项目管理的范畴。一方面,营销是形成和获得项目的开端,只有获取项目,才能有延续的项目管理。因此,组织级项目管理的一个基本要求是要进行全生命周期的管理。
4  管理会计是PMO实施管理的重要工具
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温馨提示:关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集(2016)》中的“从管理走向运营,PMO重构企业经营体系”一文。

本文作者介绍:
史国玉博士  现就职于山东医学高等专科学校,长期从事药品企业经营管理、药学等学科的教学和科研工作。
刘成明先生  浪潮国际有限公司项目总监,山东大学项目管理硕士,2015年度中国10大优秀PMO总监。主要研究领域和业务特长:组织级项目管理、市场营销管理、软件产品管理、企业信息化。主要管理经验:创建与管理了浪潮集团组织级项目管理体系,执行与发展了浪潮ERP营销体系和产品管理体系,负责和参与了多家世界500强企业的信息化建设。发表了多篇项目管理和企业管理方面的文章,出版了《成功的项目始于卓越的管理》一书。
 
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