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提升项目运营能力彰显PMO商业价值--《PMO论文集2016》

时间:2018-10-16   来源:《PMO论文集2016》
技术委员会这一权力机构。原PMO项目管理部缺乏改革所需要的权力,尽管汇报层级高,但很多具体的事务在落地中需要权力的支持。技术委员会的设立在很大程度上解决了PMO权力稀缺的问题。
技术委员会的负责人是公司技术团队的最高领导,在公司职能部门也具有广泛深入的影响力,可以支持PMO进行跨部门的横向协调;技术委员会的委员是各事业部的总经理;项目管理部的负责人加入技术委员会,负责推动PMO工作。
PMO项目管理部调整后分为两个部门:
(1) 项目服务部:实际是质量管理中心,负责制定并贯彻项目管理体系,办理立项、结项,进行里程碑监控和项目绩效评估等工作。部门的命名强调对技术团队的服务职能,便于获得技术团队的认可和支持。部门配置了1名负责人,4名PMO专员,集中在公司总部办公。
(2) PMO咨询服务部:配置项目管理资深顾问,向重点项目派出,亲临各地项目现场提供专业项目管理指导,为技术团队开发课程培训项目经理以及为客户和合作伙伴提供培训服务。
经过以上调整,PMO加入权力机构,能够与最具权威和影响力的技术团队的指挥官们更加充分地沟通,很多工作部署以技术委员会的名义得以强力推进。PMO在获得权力支持的同时,仍以技术团队的支持服务者的角色出现,刚柔并济,有热情有坚持,百折不挠,坚定地推进各项工作稳步前进。
1.2.2 制定PMO工作规划
我们需要改进的地方很多,一环紧扣一环,每个环节的局部改进都会遇到阻力,让千人规模的团队协调一致地迈出一小步很难,即使通过努力做到了,由于只是在一个环节有改进,整体效果并不会显现,这样很容易挫伤领导、团队甚至PMO的信心。经过慎重考虑和精心策划,我们选择了关键的核心问题入手,制定了PMO的工作规划,我们总结为“一个中心和两个基本点”,期望用两年的时间完成,达到体现出PMO商业价值的目的。
一个中心是建设项目经理队伍,这是所有工作顺利推进的源动力和基础。两个基本点是目前公司领导关注的重点和痛点:
(1) 重点:强化项目成本控制意识,提高项目成本控制绩效,提高公司项目平均毛利率。我们要加强项目的预算管理,从项目的一头一尾切入,在立项时严格审批,建立项目预算考核基线,在结项时以此为基准,量化客观评价项目成本控制绩效,并为项目实施整体绩效打分,给出每个项目的KPI分数。
(2) 痛点:PMO开展项目里程碑监控,督促并确保在项目里程碑达到客户方交付要求、满足回款技术条件,并支持项目经理主动与客户方、销售方等相关方密切沟通,共同促进项目按期收款,严密守住回款这道防线。
 
        我们希望通过2014、2015两年的时间,完成以上工作并获得显著成效。在项目全生命周期的立项、结项、里程碑、合同签订、开票回款等关键环节强化管理,同时通过卓有成效的培训全面提升团队的项目管理能力。
 
2  推进PMO工作
……
温馨提示:关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集(2016)》中的“提升项目运营能力彰显PMO商业价值”一文。

本文作者介绍:董轶女士  北京邮电大学项目管理硕士学位,拥有IPMP B级国际高级项目经理资质、信息系统项目管理师资质,精通项目管理知识体系。现任赞同科技有限公司技术委员会委员,PMO咨询服务部总经理。从1996年至今,有19年政府、金融行业信息化工程一线项目管理实战经验,先后担任过软件工程师、系统架构师、项目经理、项目总监,具有大型复杂项目的建设和管理经验。目前致力于创建组织级项目管理体系,推广与传播项目管理实践经验,并负责公司项目经理队伍的培训、能力提升和绩效考核。获IBM精英讲师资格,并获选2013年度中国10大新锐项目管理培训师和2016年度中国10大优秀PMO总监。
 
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