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弱矩阵组织中的PMO建设——《PMO论文集2016》

时间：2018-10-16　　来源：《PMO论文集2016》

管理知识不甚了解，很难区分PMO和项目团队在实现项目成功上不同的分工，“PMO帮忙带项目；PMO 解决项目绩效问题”等控制型或指令型PMO的职责常常不知不觉的被加入工作计划。因此，将PMO 职责普及工作作为应对组织变化的策略，可以帮助PMO解决职责不清的问题，为后续工作的开展奠定坚实的基础。

在此实践中，PMO通过两种行动支撑这一策略的实现。第一，在组织内安排大规模的项目管理通用知识的培训，覆盖到所有的部门经理和项目经理，确保主要干系人有共同的项目管理概念；第二，结合具体的产品开发过程，向部门经理和项目经理介绍在具体事务中PMO与项目团队的分工合作，加深主要干系人对PMO职责的理解。

3.2 获得支持

与一般的新增组织单元不同，支持型PMO几乎会与所有的部门发生工作交集。按照项目中角色分工，有部门经理、项目经理和项目成员；按照经验能力，有助理工程师、工程师和高级工程师；按照对改变的态度，有欢迎改变者、拒绝改变者和中立者。对待PMO成立和新的业务要求，他们有着不同的业务需求和政治需求。因此，将“聆听干系人需求，有效调动干系人积极性”作为PMO获得支持的策略，可以帮助PMO尽早的辨识和解决冲突。

在此实践中，PMO主要通过以下活动支撑这一策略的实现。第一，收集需求时充分完整的辨识和理解干系人期望；第二，定义范围时制定干系人认可并理解的目标，确保目标的明确性、衡量性、可实现性、相关性和时限性；第三，确认范围时重视干系人的参与和认可。

3.3 价值导向

在弱矩阵组织中，PMO是新兴事物，管理层通常在遇到问题时候建立并报以极大的期望。但随着时间的推移，有些组织坚持下来，随着组织的发展不断增强 PMO的作用；而有些组织的PMO则转变为行政管理或干脆解散。就其原因而言，无非两种。第一，管理层缺乏对PMO长远的思考和支持；第二，PMO短期不能体现出价值或PMO无法不断的体现出业务价值。针对第二点，PMO制定的行动策略是“在考虑长远目标的同时，寻找能够体现价值的短期目标并漂亮的实现它，不断增强管理层继续发展PMO的信心”。

在此实践中，PMO每年结合公司策略进行短期目标设置，逐步实现PMO全部职能。比如：PMO第一年选择将“实施全球产品开发程序,体现PMO价值”作为短期任务。做出这样的选择基于以下考虑，首先它是成立PMO的初衷，其任务目标紧迫且明确，当PMO遇到实施障碍时容易得到管理层的支持；第二，产品开发流程是相关干系人熟悉的业务过程，PMO可以将现行产品流程存在的问题作为突破口，并通过解决问题，体现PMO的专业性；第三，按照预期，此任务可以在1年内实施完毕，符合短期目标的定义；第四，它可以支持“建立和完善研发项目管理体系”这一长期目标的实现。

4 体现价值

……

温馨提示：关于此文的详细内容,请阅读《PMO论文集（2016）》中的“弱矩阵组织中的PMO建设”一文。

本文作者介绍：

鲍志刚先生 PMP,工程硕士,目前任职于世界500强，江森自控建筑设施效益亚洲研发中心。在18年的职业生涯中，担任过项目管理部经理，研发质量经理、 PMO 经理、研发总监、质量总监等多个管理职务。

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关于论文集：

《PMO论文集（2016）》是国内至今唯一一本PMO论文集专著，由企业管理出版社出版。购买PMO论文集可联系PMO评论网。

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