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弱矩阵组织中的PMO建设——《PMO论文集2016》

时间：2018-10-16　　来源：《PMO论文集2016》

摘要：江森自控建筑设施效益中国研发中心是典型的弱矩阵结构。因为业务需要，设立PMO来领导中国四家子公司同步实施全球产品开发程序，解决产品开发过程中没有标准的项目状态衡量尺度，不明确的功能块职责/关系，项目的信息残缺/不完整等问题。围绕“部门定位”、“实施策略”及“体现价值”三大PMO建设过程常见问题，从思路、方法、工具等角度进行了经验分享。

1 引言

江森自控成立于1885年，总部位于美国威斯康新州的密尔沃基市，是一家年收入300多亿美元的跨国集团，在建筑设施效益、专业汽车内饰和动力解决方案三大业务领域堪称全球领导者。目前，江森自控建筑设施效益在中国无锡拥有1个研发中心（以下简称研发中心），依托于无锡、广州3家制造工厂，为亚洲地区的中国无锡、中国广州、印度、泰国、马来西亚等各大制造基地提供产品开发和技术服务。

研发中心由产品/零件开发，产品开发支持2大功能块组成，并按照产品线设置若干部门。当项目产生时，由组织中某个部门牵头，成立跨部门项目小组，为典型的弱矩阵组织结构。研发中心于2008建立PMO，牵头在中国四家子公司同步实施全球产品开发程序，解决产品开发过程中没有标准的项目状态衡量尺度，不明确的功能块职责/关系，项目的信息残缺/不完整等问题，最终改善功能块间的协作，避免重复的项目失败，提高产品开发的质量和效率。以此为例，介绍弱矩阵组织中的PMO组建过程，希望能为同行提供有用的借鉴。

2 部门定位

“如果你不在乎你要去哪里，那么你选择走哪条路就无关紧要。”很明显，在开展具体工作前，应明确管理层期望，并在此基础上，评估何时以及通过何种方法实现管理层期望。

项目管理协会发布的《项目管理知识体系指南》（以下简称：PMBOK）中定义，PMO 是对项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。根据对项目的控制和影响程度的不同，PMO 通常有支持型、控制型和指令型三种类型。

(1) 支持型：担任顾问角色，向项目提供模板、最佳实践、培训，以及来自其它项目的信息和经验教训。这种类型的PMO对项目的控制程度很低。

(2) 控制型：不仅给项目提供支持，而且通过各种手段要求项目服从。这种类型的PMO对项目的控制程度中等。

(3) 指令型：直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。

弱矩阵型组织通常从职能型组织转变而来，每位雇员都有明确的直接领导和项目中临时的虚线领导。在这种组织结构中，项目经理通常由某职能部门员工临时兼职，这些员工通常没有/缺乏项目管理的专业知识，也不具备管理经验/技巧；与此同时，这种组织结构下的公司管理层，基本还习惯职能型组织的管理方式，很少/不会从组织角度配置支持项目管理实施的措施，比如：项目经理资格认证、项目团队考核激励制度等。

综上所述，如果没有任何外部特殊原因，在弱矩阵型组织中，公司管理层和项目经理更加喜欢以低调和辅助者身份出现支持型PMO。经过几轮的讨论，研发中心明确了当前需要PMO解决的问题以及未来期望。图1为研发中心组织结构图，在此组织结构中，PMO由3人组成（1名经理，2名专员分别负责无锡和广州），定位于项目支持，具体职责为：

(1) 以全球产品开发程序为核心，建立和完善研发项目管理体系

(2) 提供实时的项目管理流程，平台和工具使用辅导，帮助项目小组移除应用障碍

(3) 建立/标准化项目管理平台和工具，提高项目管理效率

(4) 建立/完善项目经理培训，提高项目管理专业化

3 实施策略

部门职责回答了管理层希望PMO到哪里去，而用何种方法达到那里是PMO建立过程中需要解决的第二个问题。很明显，要回答这一问题，PMO 必须充分的了解自身所处的环境，拥有的优势和劣势，可能的机会和风险，并在此基础上明确开展相关活动时必须遵循的准则或方法，这些准则或方法又称作为实施策略。

3.1 澄清职责

当PMO成立之后，必然要与组织的其它部门或员工产生交互，而导致他们的工作要求和工作方法发生变化，比如：项目经理需要每月将项目状态报告提交给 PMO；项目参与部门和成员需要完成PMO要求的新增交付物等。另外，在弱矩阵组织，从管理层到项目执行层（项目团队），通常对项目

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