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VUCA时代中国特色企业环境下如何从0到1搭建并运营好PMO——《PMO论文集（2019）》（电子版

时间：2020-05-07　　来源：PMO评论特约作者江龙强

有很大的权力，相当于代表公司的管理层，可以对项目进行整体的全生命周期管理、监督和控制，保证项目的顺利执行，以实现项目的目标和达成组织的目标。此时PMO的工作可以包括：项目资源的分配和协调、计划的审批，项目的分析和检查等。PMO可以为组织的项目分配所需要的资源，确保组织资源可以在项目中得到最优化的使用；同时对每一个所支持项目的项目计划负责，进行项目计划的审核，保证项目计划的可行性和合理化；另外还需要持续监控项目，确保项目按照计划执行，并能够成功完成。在这种角色下，PMO是最持久和稳固的组织，它作为监控项目的内部顾问，拥有一些权威人士来评价、批准和监控组织的项目实施，此时PMO职能最全，对于项目管理的影响也最大。组织中所有的项目都将被PMO直接或间接管理和监控。

（3）项目战略的管理者

在这种情况下，PMO需要制定整个公司的项目管理制度、流程、规范，以及构建组织级的项目管理体系。包括：为组织开发和选用适用的项目管理方法论、流程、规范和工具，并形成统一的标准；建立组织级的项目管理文化，证明项目管理的价值，形成项目管理的统一认识，并在组织内部推行项目管理的标准；进行组织级多项目（项目组合Portfolio、项目集Program、项目Project）的管理，确保所有要执行的项目能够围绕着组织的战略目标，并且能够为公司带来相应的收益。

总体而言，PMO(项目管理办公室)在组织中的具体的角色和体现的职能，并不是一成不变的，或者说哪一种方式是最佳的，PMO需要会根据组织的具体特点、组织的结构形式不同而有所差异，同时，也需要根据企业发展的不同阶段，对PMO进行不同的定位。

4. PMO如何在阵痛中发芽成长

基于作者所在企业的PMO如何在阵痛中发芽成长，从0到1进行复盘（如图3所示）有如下4个步骤：

图3 从0到1发芽成长复盘

（1）遇到了什么困难

PMO诞生后面临了很多复杂的问题，有项目管理类的问题、有流程体系的问题、有政冶敏感性问题等，总之，问题很多很多，提炼遇到的主要困难：不被重视、职能部门的潜在反对、团队内部的信心缺失等。

（2）找到了什么解决方案

通过团队不断的复盘总结，核心是PMO团队自身发展思路和方向的重要转变，以建立初期的项目管理控制者角色转变为项目管理的支持辅助为主、强化业务学习，再到以业务驱动模式的项目控制者的角色调整。

（3）运用了什么项目管理方法

过程中采用了以美国PMI（Project Management Institute）和英国政府商务部（OGC）流派相结合的项目管理思想，既强调项目管理制度体系的标准性，也重视组织和人的重要性,全面将“人”、“事”、“物”结合统筹考虑、以全局视角系统化地推进PMO的各项工作。

（4）有什么启发和经验

PMO从0到1搭建启发和经验总结：不能一味照搬俄国十月革命取得的成功，而要学会在符合自身企业特色环境下的农村包围城市的玩法，既要懂理论，也要讲实践，中国特色环境的PMO建立和运营难度非常大，要求非常高，是集智商和情商为一体的复杂管理活动。

以下分别从组织架构、目标与方向、管理体系、项目管理、项目顾问、绩效评价、人才培养、系统工具、组织资产和项目文化10个方面详细阐述PMO从0到1搭建和运营的过程。

4.1 组织架构

一个组织的架构能充分反映组织开展工作的范围和对资源的配置，如图4所示，集团研发PMO横向设立了项目管理部、标准管理部、认证培训部、QA四个部门,纵向分成了前线实践、能力支持、生态保障三层。

项目管理部，主要职责：多项目管理、向团队提供项目顾问服务等；

标准管理部，主要职责：制度流程体系的建立和优化、项目信息管理系统建设、绩效管理等；

认证培训部，主要职责：开展项目管理类课程的培训、项目管理人才的培养、组织过程资产的沉淀、知识产权（专利、版权、商标）的申请、项目文化的建立等；

QA, 主要职责：对组织中项目和体系进行监控、评价、反馈等。

图4 集团研发PMO组织架构

4.2 目标与方向

如图5所示，集团研发PMO工作目标与方向，围绕“组织”和“项目”两个纬度展开，项目层面以项目管理、项目顾问、系统工具、绩效评价为主，组织层面以管理体系、组织资产、人才培养、项目文化为项目层面提供赋能。

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