当前位置：首页 > 论文集 > 正文

一次印证项目管理办公室角色矩阵的案例分析——《PMO论文集（2019）》（电子版）

时间：2020-04-27　　来源：PMO评论特约作者罗昕萌

回报率)，以及与项目相关的风险。

该部门当时有一种普遍的“英雄崇拜”风气，事实就是，只有屈指可数的“英雄”具有专业技能和知识，并能付诸于实践。问题是没有一个制度化的项目管理流程，导致组织无法迈向成熟。更常发生的是，个人成长了，但组织并没有更成熟。这也与PMO的方法论相冲突，PMO习惯于将方法论和最佳实践制度化。改变“英雄崇拜”风气的一个关键方面是发起一项贯彻整个组织的变更管理，来应对不同的工作文化带来的挑战，并严格利用PMO及其对项目的好处(Unger et al., 2012)。然而，尽管对所有小组成员进行了变更管理的培训，PMO没有能够帮助团队和部门领导理解为什么建立可重复使用的、标准化的项目管理文档模板是项目管理工作的一个重要模块。

4.5 协调项目间学习

Bresnen等人(2005)将组织惯例行为描述成“涉及多个活动者的相互依存的行动，具有重复的、可识别的模式”。这些行为的形成代表了在管理层、PMO和项目团队之间共享的学习经历(Wenger, 1999)。为了学习并利用过去的项目经验，PMO定期组织学习活动，包括建立多个项目共有的项目管理流程，进行经验教训总结的会议，并协调项目经理之间的知识分享会议。

在协助跨项目学习时，PMO必须将注意力从“麻烦”项目中移开。因为在讨论项目失败的条件下，反思性实践可能会变成惩罚性的体验，使防御性的例程更有可能延续下去，进一步降低其效用和有效性。另一个负面影响是，由此产生的改进可能变得扭曲，为避免重蹈覆辙，过分重视能够避免风险和收紧控制的做法。

虽然避免失败是吸取经验教训的基石，但复制成功的经验应该是同等优先的。新的PMO流程要求在项目回顾过程中以吸取经验教训的部分作为开始。超过40%的项目提交了关于供应商管理、项目交接和利益相关者沟通的宝贵做法。这些知识得到了PMO的认可, 并在小组会议上分享。随着管理层和项目经理的认可，PMO随后将该方法制度化，在每个项目规划中都要求有相同的元素。

PMO的另一项举措是设立了项目执行奖。在每一个季度，PMO都会审查例行项目跟踪并收集所有项目的个人反馈，并推荐一个或两个绩效最好的项目经理。然后，管理层将讨论并确定最终的人选作为项目管理明星，给予现金奖励。这些小组的项目经理成为最好的合作伙伴，不仅是支持跨项目学习，而且积极参与其他PMO的变更管理。

4.6 管理项目组合

管理项目组合使部门领导能够全面地评价和理解整个团队的工作状态。这提供了一个机会来审视是否所有的项目都得到适当的支持，并进行有针对的计划调整。

新发布的“Great Start”流程已经被大多数部门成员所接受。这使得项目管理办公室能够协助部门领导清晰地鉴别这些新的项目请求。然而，有些请求仍然绕过PMO而在个别团队中直接展开。PMO 会逐一对这样的情况进行干预，以维护规范的一致性。

值得注意的是，几乎每个新提交的项目请求最终都被部门所接收。虽然这表明部门文化是乐于助人的，但后果是部门成员或多或少地习惯于过度承诺。这反而从一开始就威胁部门及时满足业务期望的能力，并最终导致一些项目交付的延迟，而反过来降低了其他部门的满意度(Woerner and Aziz, 2006)。

同时，虽然所有的项目都映射到业务部门的需要，但这些举措并没有真正影响项目的选择和优先级的设定。同样的，项目收益很少被有效地评估，也因此，在选择项目和设定优先级的过程中没有被有限地纳入衡量标准。

因为项目管理办公室的主要精力集中在项目生命周期的启动阶段，PMO只推出了最基本的项目管理框架，并导致对项目管理过程的影响有限。

项目评审例会提供了一个项目经理和部门负责人定期直接互动的机会，来提出困难和寻求直接支援。在最初的几个月，项目管理办公室大量的时间和精力被用来了解各个项目并收集相关的必要数据和信息。然而，随着工具和流程的不断引入和逐渐成熟，项目评审例会现在更多的关注针对就个别项目的关键问题进行小组讨论。

许多人认为，项目评审例会将在很大程度上避免个别项目面临的挑战转变成为迫在眉睫的项目困难，并使部门负责人感到惊讶。不幸的是，问题仍然没能尽早地提出，导致团队间的对抗和压力。项目管理办公室致力于改进项目评审例会的机制，来尽可能解决复杂项目的关键问题，使例会对部门负责人和项目经理都具有相关性和价值。

4.7 项目组合管理工具

第二阶段项目管理办公室的工作重点之一是项目组合管理（Project Portfolio Management，PPM）工具的推广。随着工具的正式引入，PMO相关的流程控制和报表总结将大规模的实现自动化处理(Kaufman and Korrapati, 2007)，从而加强项目管理方法和第一阶段的努力。如何建设、管理和鼓励所有项目经理积极使用PPM工具，成为PMO的主要挑战之一。当然，和其他PMO所推进的行为改变一样，针对流程管理的反复沟通和建立灵活的伙伴关系使PMO逐步赢得使用工具的支持者。

项目组合管理工具在报表功能上的强化也赋予了项目管理控制台新的功能。团队领导能够看到关于团队工作量的预测分析，而部门领导则拥有了一个新的控制台来关注团队目前的工作方向、进度和效率。正如图7图7显示

上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 下一页

分享到:

免责声明：

1、PMO评论发布的所有资讯与文章是出于为业界传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。其原创性以及文中陈述文字和内容未经本站证实，对本文以及其中全部或者部分内容、文字的真实性、完整性、及时性本站不作任何保证或承诺，请浏览者仅作参考，并请自行核实相关内容。

2、本站部分内容转载于其他网站和媒体，版权归原作者或原发布媒体所有。如文章涉及版权等问题，请联系本站，我们将在两个工作日内进行删除或修改处理。敬请谅解！

延伸阅读：

本站推荐

独家PMO、项目经理和敏捷教练学习材料，欢迎阅读！

第十二届中国PMO大会会刊资料，主题：拥抱变革展现PMO力量；第十一届PMO大会（线上会议）会刊资料，主题：解码战略赋能项目 PMO笃行致远；第十届P...
第十二届中国PMO大会在京成功召开

由PMO评论主办，以“拥抱变革展现PMO力量”为主题的第十二届中国PMO大会在京成功召开。全国项目管理标准化技术委员会俞彪秘书长、《项目管理技术》杂志...
2022第十一届PMO大会（线上会议）成功召开

PMO大会是PMO评论主办的全国PMO专业人士年度盛会，是业内了解PMO前沿理论与资讯，分享PMO最佳实践经验，彰显PMO价值的高端会议交流平台。至今，PMO大会已...
2022第三届中国项目经理大会成功召开

由PMO评论主办，以“鏖战项目使命必达”为主题的2022第三届中国项目经理大会于11月26-27日、12月3日以三天线上会议形式成功召开，大会特邀29位来自华为...
2022首届中国敏捷大会成功召开

12月17-18日，由PMO评论主办，以“拥抱变化拥抱敏捷”为主题的2022首届中国敏捷大会以线上会议形式成功召开，大会特邀来自腾讯、京东、美的、海尔、OPP...
2021第十届PMO大会线上会议成功举办

由PMO评论主办，以“探索中奋进领航PMO新时代”为主题的第十届PMO大会于2021年8月28-29日、9月4-5日以线上会议形式成功举办。来自华为、亚马逊、京东、...
第二届中国项目经理线上会议成功召开

11月27日，由PMO评论主办的第二届中国项目经理线上会议顺利召开。本次会议主题为：“执项目牛耳悟管理精髓”，来自腾讯、京东、阿里云、大族激光、用友...
从联想的战略升级解剖PMO的价值︱PMO案例分享

PMO：Project Management Office，项目管理办公室。一般企业的PMO有两种大的存在形态：1）公司的主营业务本身就是以项目开展的，公司需要成立PMO管理业...

more >> 活动圈

more >> 公开课

more >> 书刊柜

《娓娓道来：高效项目管理100法》

本书从项目管理的十大知识领域出发，对每个知识领域所涉及的核心知识点进行剖析。无论是计划管理的“边界条件”、风险管理的...
《PMO论文集（2016）》介绍

和人力资源部、行政办公室等职能部门相比，PMO（项目管理办公室）无疑是很年轻的，国外最早出现这一部门是在20世纪90年代，而...
《成功的项目始于卓越的管理》

《成功的项目始于卓越的管理》重点介绍了很多浪潮在推动组织级项目管理过程中使用的一些卓有成效的方法、工具、模板，如项目...

一次印证项目管理办公室角色矩阵的案例分析——《PMO论文集（2019）》（电子版）

免责声明：

延伸阅读：

本站推荐

活动圈

公开课

书刊柜

《娓娓道来：高效项目管理100法》

《PMO论文集（2016）》介绍

《成功的项目始于卓越的管理》

PMO评论网微信公众号

PMO大会微信公众号