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一次印证项目管理办公室角色矩阵的案例分析——《PMO论文集（2019）》（电子版）

时间：2020-04-27　　来源：PMO评论特约作者罗昕萌

求也相应地增加了。正如图图11所示，项目管理办公室在各组织中的流行和扩展也随之增长(Dai and Wells, 2004)。Standish集团在1994年发现，只有16%的项目能够实现按计划进度、计划预算和计划规格交付(Crawford, 2010)。在1998年的后续研究中, 集团观察到项目成功率从16% 提高到26%(Sauer et al., 2007)。最近的一项研究表明，33%至65% 的信息技术项目成本超支、进度滞后、功能方面存在缺陷或没有满足客户期望(Keil et al., 2000, Keil and Robey, 2001)。

提高项目交付成功率的原因之一是由于项目管理办公室强化了项目管理规范的实施。PMO帮助减少失败项目的数量，帮助项目经理控制预算，提高工作效率，按时或提前交付项目。此外，PMO通过监测项目绩效治理、提供培训、制定或确定标准来提高组织能力(PMI, 2017)。随着组织意识到他们的战略需要通过项目来实现，他们主动普及PMO来实现对项目进行有效管理。此外，PMO在一个组织中协调多个项目，充当最佳实践的导师和教练，并提高组织的项目管理能力(Hobbs and Aubry, 2007)。

图1 建立PMO的主要原因(Spalek, 2012)

1.3成效

正如Standing等人(2006)与Liang等人(2007)发现的那样，项目管理办公室通常通过对项目经理的影响进而改善项目实施。PMO被经常提到的贡献是提供一套详实而完整的管理方法(Czuchry and Yasin, 2003)，在组织内建立项目管理规范和监督(Dai and Wells, 2004)，对多个项目进行整合(Gulledge, 2006)，推广解决问题的诀窍(Faisal et al., 2007)，分享最佳实践(Liu and Yetton, 2007)以及集中管理多个项目的风险(Dey et al., 2007)。

良好的项目管理是一种保险，它可以防止灾难性的项目失败。进一步地，良好的项目管理办公室通过促进组织改进项目管理方法而系统地阻止灾难发生(Hill, 2004)。

1.3.1 项目间学习

Julian(2008)发现，所有的项目管理办公室都在通过与组织的管理团队、项目团队和其他团队之间分享经验来促进项目间学习。这些活动包括建立项目经理共用的项目管理流程，主导项目经验和教训的反思，并协调PM之间的知识分享会议。PMO促进项目间学习的其他方式还包括对潜在的项目团队成员进行培训，帮他们借鉴自身工作经验，总结个人项目管理经验，并确保具有必要能力的人员被分配到新的项目。

1.3.2 持续改进

虽然形式和职能可能差别很大，项目管理办公室往往为项目和整个组织提供一些管理、培训和咨询服务。Dai和Wells(2004)的研究发现，有45%的PMO的工作重心是改进项目绩效成果、总结经验教训和提高项目管理的效力, 特别是通过从过往的经验教训获得项目管理知识，并为各级管理团队和支持性部门提供支持和促进。

Kerzner(2014)认为，因为主持项目管理实践标准和经验教训的中心角色，项目管理办公室“可能是组织最佳人选来把握持续改善的机会”。此外，Walker和Christenson(2005)将PMO抽象化为“产生、合成和分发想法的知识网络，将最佳实践、工具、概念和技术与以前的经验结合起来, 并提供给后续的项目团队。”

1.4 挑战

实现项目管理办公室的成功是困难的，实践更表明PMO实施的失败率非常高。根据一项对750个组织的调查，Stanleigh(2006)总结超过75%的组织因为没有收获任何价值，而在成立三年之内关闭了它们的PMO。同样，根据对500名项目经理的调查，Hobbs和Aubry(2007) 报告几乎一半的PMO被认为是 “太昂贵了，对项目和计划的表现贡献甚少”。Hobbs等人(2008)进一步指出，PMO在大多数案例下是不稳定的，往往每隔几年就被所属的组织重新配置。这些发现和图2图2一样，证明实施PMO对大多数组织来说是一个艰巨的挑战。

图2 PMO存活时间分布 (Hobbs and Aubry, 2009)

由于不清楚如何成功地实施项目管理办公室并实施被期望的改进，许多组织最终取消了它们的PMO团队(Kendall et al., 2003)。组织在克服可能遇到的挑战方面缺乏任何指导。这种复杂性大部分是源自不同组织中的结构的多样性。不难看出，因为PMO所属的组织结构都具有一定的独特性，这使它们在不同组织的差异很大。和业务流程重组（Business Process Re-engineering）、全面质量管理(Total Quality Management)等组织变革一样，如果创建和管理得当，PMO是一个强大而有效的概念，并能为组织带来相应的价值。PMO的成败，以及它所带来的变化，将取决于组织的管理能力，而不是PMO自身的管理能力。

有许多影响项目管理办公室实施的关键成功因素，包括明确的使命、协定的管理结构和范围，以及组织文化要素。Leemann(2002) 建议，“要想成功，项目管理必须是组织文化的一部分”。Kendall和Rollins(2003)进一步提出了七个可能导致PMO失败的因素。其中包括（1）未定义价值主张，（2）对项目交付能力缺乏可衡量的影响，（3）过于权威，（4）在组织管理结构中的地位低下，（5）高级职能经理不支持，（6）不必要的开销太大，（7）对单个项目进行事无巨细的管理。

不同的组织在实现将过去的项目经验反馈到未来的项目计划的过程中，通常有着各自独特的挑战。由于项目团队大多是在项目交付工作后将解散的临时组织，它们往往会倾向于自己来解决问题，而不是从以前的项目经验中学习(Scarbrough et al., 2004)。这通常意味着“项目的结束成为集体学习的结束”"(Schindler and Eppler, 2003)。在组织层面上，这种

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