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一次印证项目管理办公室角色矩阵的案例分析——《PMO论文集（2019）》（电子版）

时间：2020-04-27　　来源：PMO评论特约作者罗昕萌

摘要：本文目的是识别项目管理办公室（Project Management Office，PMO）实现战略增长的关键因素, 并提出未来继续变化的大方向。同时，本文希望通过展示 PMO发展的多样性来强调，当前并没有一个标准的固定的指导方针能够指引任何组织按部就班、循序渐进地来建立一个PMO。

首先, 通过回顾相关文献中PMO在组织中扮演的不同角色，PMO角色的衡量标准得以总结和比较。在此基础上，一个新的PMO角色矩阵被提出，并通过一个案例分析，来解释PMO如何参照这个角色矩阵来规划自身发展。分析同时指出面对不同组织的变化，组织战略规划、项目经理（ProjectManager，PM）的行为转变和辅导、项目管理方法论与工具开发，以及落实项目间学习是其中最重要的因素。

过去二十年来，利用项目管理方法来改善执行与交付能力的场景在各种组织中迅速扩大。这使得原有的专注于对PM进行管理的单一模式已无法满足组织的业务需求与多数PM的个人期望。对于一个组织来说，将项目管理纳入其战略规划并实现对多个项目的全局管理的能力，变得更为重要。建立一个项目管理办公室正在成为一个重要的环节, 通过高效管理项目和项目集来支撑组织实现自己的战略目标。

然而, 项目管理办公室至今仍然是一个相对较新的想法。不同的组织在建立PMO过程中，使用了不同的名字，设定了不同的战略目标，采用了不同的方法。这使PMO的发展和壮大不仅遭遇了身份危机, 而且在发展中也经历了很低的成功率。

本文分享了启动项目管理办公室所采取的关键步骤, 并提出基于业务价值主张来保持PMO活力的几点做法。设立一个PMO，重点在于持续精准地定义PM和项目发起人的主张。这意味着关键的第一步在于分析他们的需求、期望和个人信念来了解他们的立场，并确保双方的目标设定是合作和一致的。与此同时，通过对管理流程、能力建设和项目管理信息系统的精心策划, 持续提高项目绩效, 将最终使PMO获得组织广泛的认可，促进组织变革并不断创造商业价值。

关键词：项目管理办公室，项目绩效，组织变革，项目间学习，项目组合管理

1. 绪论

项目管理办公室是“为项目管理行为的有效实施和为最大程度地达到组织目标而存在的管理系统”(PMI, 2013a)。从设计和维护项目管理流程到战略选择和启动项目，从项目历史文档管理到提供项目管理咨询和指导，项目管理办公室提供了范围广泛的各种功能(Kerzner, 2013)。自美国空军在二战期间建立数个PMO来协助监测和控制其大型复杂的飞机发展合同以来，PMO作为一个概念和组织中的重要实体一直在不断演变(Benson, 2008)。

至今，项目管理办公室已在电信、航空航天和国防工业有很长的历史(Desouza and Evaristo, 2006)。虽然有证据显示信息技术（Information Technology，IT）项目管理会随着时间的推移而改善，但在相当一部分IT项目中，成功仍然难以实现。管理IT项目的挑战随着组织和技术的复杂性以及项目规模的增长而增加(Xia and Lee, 2004, Martin et al., 2005)。尽管有许多原因导致IT项目失败率相对较高，但研究表明，项目管理规范和知识不足是关键因素之一(Schmidt et al., 2001)。这也使PMO理所当然地承担了改进IT项目管理的期望(Rad and Levin, 2002, Richardson and Ives, 2004)。

在过去十年里，建立一个项目管理办公室以改善信息技术项目绩效和减少项目失败，引起了大家广泛的关注。许多IT组织开始在20世纪90年代建立PMO，主要是为了监督应对千年虫问题的项目(Dai and Wells, 2004)。一些组织在补救和过渡工作完成后解散了PMO，但更多的组织选择了发展和扩大PMO的范围以管理其他类型的项目(Desouza and Evaristo, 2006)。对于我们这些IT从业人员来说，项目经理独立工作的日子早已一去不复返了。

1.1 定义

引入项目管理办公室的动力往往是提高项目管理业绩，减少那些未能满足客户期望、超出预算、或项目交付延迟的失控项目(Stanleigh, 2006)。在一项超过500个PMO参与的调查中，Hobbs和Aubry(2007)发现这些团队使用了不同的名字：工程管理办公室(Christiansen and Sherry, 1992) 、项目管理能力中心(Rad and Levin, 2002) 、项目管理委员会(Rad and Levin, 2002)和企业项目办公室(Englund et al., 2003)。PMO的创建是为了在项目经理工作范围之上实现项目管理标准化和一致化，并进行有效的统一进度管理(Richardson and Ives, 2004)。

美国项目管理协会（Project Management Institute，PMI)认为，项目管理办公室是一个组织机构或实体，分配了与在其领域内的项目的集中和协调管理有关的各种责任，并实现从提供项目管理支持到负责项目的直接管理(PMI, 2013b)。Kwak和Dai(2000)将PMO定义为一个由提供管理培训、咨询和技术服务的全职员工组成的实体。Pellegrinelli和Garagna(2009)将PMO定义为响应感知需求而创建的组织结构，其相关价值随着需求的减少而减少。甚至Desouza和Evaristo指出(2006)，由于每个PMO都会调整自己的角色和职能以适应组织的不同需要，因此不可能对PMO进行唯一定义。

所有这些不同的定义都表明，项目管理办公室在组织管理中发挥的重要作用得到广泛的认可(Aubry et al., 2008)。PMO是一次组织架构的创新(Hobbs and Aubry, 2007)，不仅可以改善项目管理实践，而且促进组织变革(Aubry et al., 2008)。

1.2 驱动

随着项目的数量和复杂性的增加，对一个集中实现项目协调的功能的需

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