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对于软件价值管理的思考--《PMO论文集2019》（电子版）

时间：2020-03-26　　来源：PMO评论特约作者胡乔治

原因各种各样，但首先是商业决策者是否能抛开公司估值、市场荣誉、融资活动这些虚荣指标，真正从长远考虑商业的本质，创造一个可持续发展和盈利的商业模式。

1.5 全局优化

最后落脚到PMO这个部门在软件企业中，工作的内容到底有哪些。在很多企业中，PMO实质上是作为一个传统的项目管理中心，承担了项目综合管理的工作，其职责和权力往往是通过高层的临时授权而获得，往往对项目和迭代只有监察、指导、协助和审计的职权，这样常常会让PMO部门有无法落实工作的无力感。从我们PMO部门的长期实践来看，迭代和项目活动过程中的标准化、流程化、工具化、体系化只是PMO工作内容的一部分。PMO首先是要了解组织内要实现的商业价值的使命和战略。只有明确方向了，才能进一步做后面的事，而不要只做一些头痛医头、脚痛医脚的项目管理工作。

因此，我们认为PMO的工作方向，有如下几个重点：

1. 透彻理解（而不仅只是了解）组织的战略目标、瓶颈和部门协调陷阱，在此基础上做出标准化、简单化的流程，协调部门间的信息流通和标准化；

2. 在整个组织层面，实施敏捷，而不仅仅是研发部门。需要将市场、运营、产品、研发、客服、财务、法委、风控等组织，清晰地串入整个敏捷流程中，保障不要出现信息黑洞；

3. 由上至下，向各个部门的商业价值假设的场景进行分析，找到问题并加以改进；

4. 和基础运维部门配合，提供平台级的信息分享工具，并进行知识管理；

5. 协调重大项目中的进度、质量和资源，进行跨部门协调，督促审核关键交付物。

2. CMMI的陷阱

CMM的成熟度模型，更加偏重于项目的执行过程。与敏捷类似，都是假设有一个已立项、清晰的项目目标的前提下，如何按最佳实践去实现项目目标。

CMM也好，CMMI也罢。对售前的过程域，比较匹配的还是需求管理的过程域，这个过程域中，强调的是需求理解的一致性。而这个需求是否匹配用户的商业价值，从CMMI的过程管理活动中，鲜少有提及。

限于篇幅，我只举一些CMM中在售前活动中遇到局限的案例。

实际项目中，我们承接过一个大型集团的协同平台。在售前阶段，甲方提出了一个很宏大的规划，如果用敏捷的快速交付原型方式显然不合适了，估计要画几百页原型才能满足。这个时候，首先澄清用户的目标和项目范围后，才能为接下来的有价值交付铺平道路。因此，接下来的一周，我们并没有提交方案，而是按照初次访谈得到的规划信息，和技术负责人一起，对甲方信息中心的关键人员做了一轮访谈，并邀请甲方参观了一些类似的客户项目。取得信任后，我们在甲方的支持和协助下，对业务部门的核心人员做了另一轮访谈，再根据这些信息和访谈纪要，输出了一份长达98页，装订成两册（一册为项目建设方案建议，一册为方案图集）的文件，影印了10份交给甲方信息中心和各部门查阅，我们分别约时间在会前收集意见并反馈和修订，并在接下来的会议中通过讨论，明确了目标的范围和优先级，确定了各个阶段的里程碑和输入条件后，以第一阶段为重点，才开始制作demo和原型。

这个项目最终招标的技术部分，实际上就是按我们提供的项目建议方案书来写的，甲方也非常信任我们前期做的详细分析确实能落地，并且也看到了部分核心功能的原型，感觉我们的方案很靠谱。在投标评审中，倾向性给我们打了最高分（没有任何猫腻），其它公司倒不是不努力，不过大多是凭过往经验，某有名的软件公司甚至复制了一份在其它集团投标的技术标文件，很多地方完全不符合甲方的实际业务场景。从这个故事中，不难看出，我们即使在售前阶段，对需求的澄清也是相当慎重的，通过合理的成本付出（方案建议->原型）给用户不断提供分阶段的价值输出，明确项目范围，落实项目的可行性，从而为后续项目的开展提供了良好的可落地基础。退一万步说，如果在前期调研过程中，我们就发现在这个项目上，甲方的商业初衷与实际落地偏差太大，而且甲方不愿调整，那我们只是付出了两轮调研，以及顶多一个方案建议书的成本。这个成本也只涉及到一个售前经理和一个技术总监，要比糊里糊涂投入7、8个人的团队进行投标，摸着石头过河做方案和标书的成本要低得多。

在这个项目中，方案建议其实是项目中关键技术论证的报告，阅读对象是客户的IT和业务

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