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对于软件价值管理的思考--《PMO论文集2019》（电子版）

时间：2020-03-26　　来源：PMO评论特约作者胡乔治

摘要：传统项目管理，无论是典型的软件销售服务公司，还是互联网软件公司，在过程管理中，通常是从需求输入开始。这当中造成的误判范围、过度承诺、信息传递变形甚至信息黑洞的情况屡见不鲜。即使企业中有诸如PMO或是项目管理委员会这样的组织，大多数都忽视了需求并非凭空而来。而这些需求是否具有价值，如果从组织和成本的角度上去考虑，则会发现不论创新类公司还是拥有成熟市场的公司，都应当把需求从售前（需求产生）之时进行度量和梳理，明确需求是否可以假设的方式来验证。有一句老话“假设（需求）什么都不是，只有当它能够被证伪或证实，才有价值”，有了价值假设的需求，才会有去实现的必要。

关键词：价值需求 CMMI

1. 价值和需求

传统的敏捷宣言，只关注了在项目过程中，团队如何保证需求价值的实现，如何交付价值。即敏捷首先假设的是这个项目（需求）的价值是存在的，依据这个价值依据，在项目过程中持续交付可评估的产品，以达到接近用户真实需求价值的目标。

我们不妨追问一下敏捷的本质是什么，敏捷宣言的核心价值告诉大家如下四条核心价值：

• 个体和互动高于流程和工具

• 工作的软件高于详尽的文档

• 客户合作高于合同谈判

• 响应变化高于遵循计划

就这四条核心价值来讲，更加贴近于软件开发中的过程管理。从真实世界的项目全生命周期来看，敏捷忽视了项目启动之前的价值假设过程，如果这个需求的价值假设在商业模式、成本预期或客户（运营）期望功能出来之前，是稀里糊涂构思出来的，你再怎么努力，敏捷也不过是多走几步还是少走几步看到项目结束的结局罢了。大家扪心自问一下，你所从事的敏捷项目，有多少是从开始就将商业价值和企业目标与敏捷项目结合起来进行管理的。

软件开发团队通常重视的是项目的成功交付和验收，而非项目是否真正为企业（用户）创造了商业价值。无论是项目型公司还是互联网公司，开发团队通常在短期内对项目交付最重视，而从长期看，交付一堆没有达到预期价值甚至毫无价值的产品（功能）时，对企业和团队造成的成本损失，要远远超过尽早识别不具备价值的需求而延迟开发的成本。

那么如何将敏捷扩展到项目启动之前，进行项目全生命周期的敏捷管理呢？在我们集团研发中心所管理的内、外部IT项目的度量结果看，没有进行清晰的商业价值管理的需求，即使最终上线，在一年内被关闭和下线的比率也达到了83.5%。而相对有商业价值管理的需求，在一年内被关闭或下线的只有不到37%。而第一类需求，通过我们PMO部门的内部审计，浪费的研发成本近千万元。可以想象，如果浪费的研发成本转到有清晰商业价值输入的需求上，不仅是节约了成本，而且带来的收益也是远远超过成本的。

通过迭代以及项目的复盘，和成本、进度、质量、商业价值各类指标的持续跟踪，我们总结了在敏捷团队中，贯彻商业价值假设的五个原则。分别描述如下：

1.1 敢于质疑

互联网企业的命脉来源于创新，经验永远是过去时。企业需要相信创新来自于人的主动性，而非机器。即使是在精益的发源地丰田，这个流水线的工厂内，也奉行人的主观创造力是第一生产力的观点。反观国内的互联网公司和创新工场，管理层和创业团队很少去主动将需求的商业价值传递到研发团队。很多研发团队也是接到需求就开始评估怎么做，不问为什么做，也从来不问价值。就算有人问了，也只是要求排个优先级而已。这种对企业价值和商业本质的漠视，也导致了技术团队缺乏大局观。而研发团队最多只是站在技术立场上，反过来要求产品做出一个不靠谱的年度规划，由研发团队来预估系统架构上的合理性。放眼目前的商业环境，都是在不停变化的市场契机中发现商业机会，如果靠产品经理或是公司决策者就能正确地判断公司未来一年的产品路线，那为什么整个中国成功的创新型公司还是少数者？在企业的成本（预算）有限的前提下，做正确的事，永远比正确地做事更重要。创新型企业必须以尽可能小的成本和时间，完成同等数量经证实的认知^【1】。

同样，从软件开发这一脑力密集型活动中需要尊重人并发挥人的主观能动性的角度出发，公司的管理层更要首先放低姿态，承认自己也会犯错，并将商业目标和价值要求，通

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