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如何在大型商业银行研发中心发挥PMO作用--《PMO论文集2019》（电子版）

时间：2020-03-23　　来源：PMO评论特约作者周建国

的顺利实施，在此回顾西安分中心建设PMO走过的历程，进行经验分析总结。

3.1 PMO的构建

PMO 在组织中的具体角色需要根据组织的具体特点和组织的结构形式的不同而有所差异, 通常会充当以下三种角色：作为项目管理的支持者，作为项目的控制者，作为项目战略的管理者。因此，它与项目管理组织形成以下两种关系[3]：

1）参谋机构

在这种情况下，它主要提供决策支持，对高层负责人、大型项目经理或项目经理提供信息处理和集成以及项目管理指导的支持。

2）决策管理部门

在这种情况下, 工作重点是制定标准和制度、人员培训以及其他行政管理工作。

作为新建立的分中心，由于其产品特性与其它分中心不同，因此，在确定要建PMO前，必须搞清楚建设什么类型的PMO。经过分析，当时分中心主要有4个项目，从总部迁移产品和建设中国银行新一代手机银行，而当时开发部门的项目经理经验都比较欠缺，所以，采取了对3个迁移项目进行整体控制和对新建手机银行项目进行支持的策略，相应地安排经验丰富的PMO成员负责迁移项目的整体管理，而经验较少的PMO成员进入手机银行项目组，协助项目经理完成项目计划、项目监控、里程碑评审等工作。

PMO成员自身能力提升也非常关键。分中心的PMO成员已经具有较丰富的项目管理经验，但是都是初次从事项目管理工作，因此专项安排PMO成员系统学习中心ISO9001流程体系，尤其是项目管理相关内容，然后请总部项目管理专家到分中心交流，迅速提升PMO成员的项目管理能力。

3.2 有效发挥PMO作用

1）发挥管理控制和决策支持作用

向新建分中心迁移产品是中国银行软件中心的整体战略，必须按规划的范围和进度完成，做到确保生产稳定、质量稳定和人员稳定，为此首先制定整体迁移规划，明确了迁移的策略，迁移的步骤和迁移的时间要求，并依据项目要求选择任命项目经理，要求项目经理根据整体规划制订分项目计划，PMO对项目计划进行审核和审批形成执行基准，在项目运行过程中，对项目进行跟踪、分析和控制，动态调配项目资源，对迁移过程进行可追溯检查，定期对各迁移项目运行情况向管理层汇报，推进重大事项的解决，组织项目的收尾，对项目和项目经理做出评价与绩效分配。实践证明，迁移项目达到了预期效果，进度上大幅提前，保障了产品的持续发展。

2）超越服务支持作用

PMO对接开发部门，除协助项目经理完成项目计划和监控外，更重要的是要深入项目，发现存在的问题，从制度流程上提出改进。PMO梳理项目需求，发现由于手机银行是互联网产品的特殊性，体验是重中之重，因此除业务部门提出的需求外，还有开发部门在设计开发中提出的体验意见，但是参差不齐，缺乏统一的体验标准，于是PMO要求开发部门成立统一的需求管理组，制订手机银行体验设计标准，要求产品部门接到需求后绘制产品原型。经过一段时间的运行和推广，既提升了手机银行的体验的一致性，也提升了整体需求开发技能，可以说PMO一定要设法进行需求管理和变更控制。中国银行软件中心有较完善的项目管理系统，但是每个开发部门有其特殊性，尤其是互联网产品开发部门，可能中心的项目管理系统还来不及升级，只能开发部门先行先试。比如开发版本管理分中心最先引入开源SVN，正在逐步试点分布式版本管理工具GIT，而整个中心还主要在使用CC。但SVN、GIT到底如何管理，才适合大规模人员并行使用，开发部门并没有明确的流程和说明，导致代码被覆盖，成为版本管理员头疼的问题，为此PMO协同版本管理员，制定部门内部版本管理办法，达到既符合中心要求，又便于程序员之间协同的目标，得到了项目经理和开发部门的认可。

3）发挥流程规范的主导作用

前面阐述了一些PMO协助项目经理为完成项目而制订项目内流程规划化的实例，但是PMO更重要的作用是在组织级流程规范的制订方面。中国银行软件中心已经融合CMMI、ISO9001等国内外先进的管理理念，制定了较完善的质量流程体系，但是分中心作为互联网产品研发基地，敏捷是主流，为此PMO结合分中心敏捷实践，对移动互联网产品敏捷开发测试一体化进行探索和实践。对现有流程及体系文件敏捷实践的相关内容深入学习和整理，梳理敏捷工艺各工程和管理活动工作流程、要点、标准。依托生产任务实施过程中改进，在项

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