某转型升级的设计院工程总承包项目绩效管理制度的建设

时间：2018-12-21　　来源：《项目管理技术》作者：武汉高登管理咨询有限公司杨尚华熊俊波

场信息的提供没有激励政策，导致设计院项目信息来源单一，只是设计院几个中高层管理者可以获取项目信息;参与投标的人员没权核算产值、奖金，参与人员工作以完成任务为主，投入精力不足，导致投标报价工作经常性出现投标金额过高或过低、标书内容错漏等这些导致流标的低级错误。

(7)对于工程总承包项目合同执行阶段的项目部成员上至项目经理、下至设计人员，没有激励政策。干好干坏一个样，无法从制度上约束和促进项目实施人员全力投入做项目，保证项目的成功。

3、工程总承包项目绩效管理制度的建设思路

要研究工程总承包项目的绩效管理，首先须分析工程总承包项目全生命周期的经营管理过程，它包括两个阶段:项目前期经营阶段、项目合同执行阶段。

工程总承包项目绩效管理包括三个层次:一是对项目前期经营阶段参与人员的绩效管理;二是对项目实施成效的绩效管理;三是对项目合同执行阶段总包项目部各临时岗位参入人员，以及内部设计与外部分包合作团队的绩效管理。

设计院工程总承包项目绩效管理应该综合考虑两个阶段和三个层次。

3.1 项目前期经营阶段，要保证经营成功，有三类人员需要激励

(1) 市场经营人员。其主要工作为:项目信息跟踪与记录，需求挖掘与项目识别，多项目筛选与计划统筹，合同评审与管理。

(2) 潜在或意向项目信息提供者。其主要工作为:业主及项目信息采集，协助需求挖掘与项目识别，协助商务公关与合同谈判;其人员包括:设计院领导、专职市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员等。

(3) 投标团队。其主要工作为:项目投标，合同谈判及签约;其人员包括:投标经理、商务小组(市场经营部人员+报价工程师)、技术小组(相关专业技术人员)。

对于投标团队成员不管投标成功与否，都应该核算其产值;投标成功的另外核算奖金。

3.2 项目合同执行阶段，要保证项目管理成功有两类人员需要激励

(1) 总包项目部成员。主要负责项目实施，包括:

1) 项目执行管理层面，包括:项目经理、设计经理、施工(试运行)经理。

2) 职能部门委派至项目人员，包括:采购工程师、费用控制工程师兼项目财务会计、HSE工程师、质量工程师、项目秘书、费用估算工程师。

3) 设计层面参与项目人员，包括:专业负责人、设计人员。

(2) 项目分包商。主要负责项目的分包，包括:设计分包商、施工分包商、设备材料供货商、其他类技术服务商的项目执行团队。

需要注意的是，投标团队、工程总承包项目部都是临时性的组织，采取矩阵式的项目管理模式，投标团队成员、项目部成员都由各职能部门选派。

职能部门是项目部的人力资源、项目技术水平的重要支持和保障，因此只有职能部门选派合格的人力资源到投标团队、项目部，才能保证项目的成功。

为了保证职能部门选派至投标团队、项目部成员是合格的人力资源，对工程总承包项目绩效管理与激励必须考虑部门的利益，可以采取投标团队成员、项目部成员的绩效管理等级纳入派出部门的人力资源培养和专业技术建设的考核，并作为依据，根据部门及负责人季度和年度绩效管理中(多)项目管理支持与服务的比重进行定量统计核算。同时其产值由部门负责人统一进行分配。这样才能保证部门每次都派遣合格的人力资源到投标团队及项目上，从而保证每次投标的成功，以及每次项目实施的成功。

对于项目成员除了核算其产值外，还应核算其奖金。

4、工程总承包项目绩效管理奖金基数及各人员奖金比例的设置

4.1 项目前期经营阶段

项目前期经营阶段的成功是以是否中标为评判标准的。项目不中标，则不发放奖金;项目中标后，则要考虑给予项目前期经营阶段参与人员(市场经营人员、项目信息提供者、投标团队)发放奖金。

对于信息提供者的奖金基数及比例的设置要综合考虑合同额度、项目的特性(战略项目、特殊/重大项目、一般项目)、规模、对设计院的战略意义、回款以及信息提供者的身份(设计院领导、市场经营人员、设计院其他人员、设计院外部人员)等因素，企业可以根据自身的实际情况设置几个不同的档级比例。

对于项目投标团队的奖金基数及比例的设置要综合考虑项目的利润率、每个人基于岗位的价值与贡献度、回款等因素。WＲY设计院项目投标团队的奖金基数采用的是项目的净合同额度。所谓净合同额度是指总包合同

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