油田科技项目绩效管理实施策略

2、我国油田科技项目绩效管理存在的问题
随着油田科技项目工作规模、范围的扩大，企业科技创新能力增强，科技成果数量不断增加，生产应用效果明显，整个石油市场越发科学化和规范化，总体呈现积极向上的局面。科技项目绩效管理是一个系统的工程，制度、环境、计划因素均对绩效管理产生影响。在石油市场发展快速的同时，油田科技项目绩效管理实施过程中也出现计划不能充分落实、辅导沟通能力较弱、考评体制不够完善等问题，如图1所示。 2.1绩效管理工作不够重视
油公司对科技项目绩效管理认知不够明确也不够深入，管理理念模糊，管理方向不清晰。油公司绩效管理具有普遍性、具体性等特点，能以点及面解决整个石油行业出现的具有共性的绩效问题，但是油公司目前对绩效管理工作重视不够。绩效管理多半依赖管理者的从业经验，没有形成从企业到科技项目通用的、真正能够协助企业和科技项目现场的绩效管理方向和流程。且在科技项目管理中，相较于绩效管理，油公司更重视开采勘探技术的研究开发和产品市场的销售推广，忽视绩效管理在管理中的重要性和优越性，最终导致油田科技项目难以达到预期目标，企业市场竞争力下降。
2.2绩效管理计划不能充分落实
油田科技项目时间长、任务重、结构复杂且参与单位多，因此制定绩效计划意义重大。而油田科技项目较多、科技项目本身结构复杂等都会导致绩效管理计划懈怠。造成油公司绩效管理计划制定落实不到位的原因多种多样。主要表现是：责任计划安排不明确，作业中出现沟通不畅、目标分散，科技项目成果与企业实际发展需求无法对接，油公司绩效管理计划制定依旧具有机械化的特征；计划监管力度不够，而参与科技项目监督的工作人员大都是临时抽调，技术性、专业性有待提高，且油公司计划监督制度不够完善，绩效管理计划不能充分落实，项目整体实施效率较低；计划体系不完善，油公司绩效管理计划更重视事前安排，对企业或项目管理后期监督、审核不足，忽视了科技成果对企业发展和项目实施的重要性。
2.3绩效管理体制有待健全和完善
油田科技项目管理中存在科研人员对项目成果要求不高的现象，主要原因是：油公司绩效管理体制有待完善，如人员绩效考核制度不够明确，项目部和企业领导之间责任分配不清，评审考核责任意识不强，并且考核机制和责任机制不明确，领导喜好等主观因素占比过大，晋升评价不公平；绩效激励机制还有待改进，如油公司大多采取基本工资、奖金以及年薪制等激励形式，激励作用较小，激励形式过于单一，过度重视利益激励，忽视工作人员的自我实现、自我尊重等精神层面的需求，加重了员工对物质追求的功利心，减弱了员工对企业风险的归属感和责任感；绩效反馈机制使用不充分，培训不能很好地将考核结果和员工个人特点结合起来，如培训侧重点还不够明确，导致科技人才队伍离职现象比较严重。
2.4绩效辅导沟通能力较弱
油公司的部门或系统被条块分割，每个部门的数据像孤岛一样无法与其他部门建立通道，常常会导致管理者无法及时掌握员工工作进展，项目执行者缺乏管理者的指导、监督和纠偏，部门之间联系较少，工作难以有实质进展。绩效辅导沟通制度不完善，导致绩效辅导流程各个环节相互独立，员工绩效辅导与绩效监督、绩效追踪、绩效总结等没有紧密联系起来；绩效管理资源共享平台还有待进一步完善，科技创新共享通道还未建立，信息化管理平台设计深度不够，员工积极性不高，企业无法形成一致的、时效的、共享的绩效管理数据库以及跟踪数据库等信息交流平台，也没有具有中立性和兼容性的专门的公司对其进行信息分类和二次开发，最终导致绩效管理的下降；网络安全管理风险大，数据泄露等问题导致企业管理者和员工互动不及时。这种现象的出现，会导致整个项目管理的工作周期延长、成本增加、资源浪费等多种不利后果，最终导致项目质量随之降低。
2.5绩效衡量考评精准性不强
绩效衡量考评精准性不强是对科技效果效益转化衡量评价的世界性难题，成果通过市场与产品的转化是通用选项，而大多数科研成果则无法通过该方式验证评价；考核过程不能有效实现闭环，考核结果往往具有组织严肃性、人事保密规定等内部掌握的泛化原则性，但目前油公司往往面临考核关键节点未有效落实，考核结果存在不透明、延迟反馈现象，大多考核滞留在人事部门为考核终点，减弱了考核效果，绩效辅导功能未落地；绩效目标、绩效确认工具方法、绩效考核兑现三者之间存在内容错配、程序错配、时间错配的问题，因此需要具有针对性完善绩效衡量考评，实现闭环精准考评。