组织级项目管理体系建设-方法论的深思和践行

时间：2018-12-20　　来源：88busy 丰志强

会找各种理由逃避责任。之所以强调责权，就像创业合伙一样，先谈清楚各自的责任和权力，亲兄弟明算账。责权首先是清晰，其次才是平衡，关于混合型项目组织结构下如何平衡项目经理的责任和权力，如何平衡项目经理和职能经理可能的冲突，最佳实践如下：

1）项目管理采取项目经理和职能经理双负责制：项目经理对项目的工期、质量、成本负主要责任；职能经理对人力资源提供和人员能力胜任度负主要责任

2）项目经理负责项目全过程管理，包括立项申请、项目需求分析、项目功能设计、项目执行实施、申请项目验收；对接销售和商务，协助售前及项目周期内的售后服务。并在项目生命周期内，定期汇报项目状况

3）项目经理具有选择项目成员的权力。项目经理对项目成员的加入、退出具有决定权、对项目成员调整工作时间具有审核权

4）项目经理具有考核项目成员的权力。对项目成员具有一定的绩效考核权（年度绩效奖），权重比=成员在项目中的天数/365*N%（N%根据组织背景确定，建议在20%-50%之间）

2. 过程

过程建设总体思路是按照项目管理的启动、规划、执行、监控和收尾五大过程组及10大知识域展开，但是秉承管理服务于经营，管理对效能负责的宗旨，从46个标准过程选出最核心的过程比如20个，将20个过程分迭代执行比如5轮，每轮迭代并非按照过程顺序，而是按照重要度顺序排定：第1轮迭代重点关注启动阶段核心工作；第2轮迭代重点关注启动阶段权责明晰；第3轮迭代重点关注收尾阶段和复盘工作；第4轮迭代重点关注其他关键工作；第5轮迭代为依赖外部团队的工作

过程设计中，充分借鉴业内优秀模型的最佳实践，比如复盘会借鉴SCRUM模型的retrospective meeting

过程设计中，反复沙盘推演，调优每个细节，比如项目立项流程从初稿的“标准化”到终稿的“实用化”

过程设计检验的标准是：每一个“过程”，必须精准打击“常见的”和“致命的”坑儿

3. 工具

提到工具，很多人会进入一个误区，也就是工具越先进越好，殊不知工具是服务于人和过程。工具的选用要遵从如下原则：

服务于人：上手简单，0门槛+单点登录+第三方系统集成+多终端使用

服务于过程：灵活可配置+适用过程+融入过程

关于工具不做过多赘述，市面上有很多开源的项目管理系统可以作为我们的工具，我们同样可以使用Microsoft project 甚至excel作为我们的项目管理工具，工具本身不重要，重要的是运用工具的规则和机制，就像武林高手能够摘叶伤人一样，一套好的人员管理机制和高效运转过程是第一位！

举例如下：比如我们可以根据使用人的不同，将工具分为两个层级：

1. 一线层级：关注项目细节/动态化

工具：使用MicrosoftProject

原因：离线/标准化/易上手

作用：动态化管理项目细节：任务项、时间进度、资源分配、关键路径、成本统计…

2. 组织层级：关注项目整体/静态化

工具：自研系统

原因：无需大而全的系统，简化简化再简化

描述：只关注项目关键要素，比如客户、周期、成本、合同额、部门等；向下只到阶段颗粒度

作用：展现组织全部项目整体视图、成本视图、部门项目视图、单项目里程碑视图。无需频繁更新，且支持project离线同步更新

（三）低纬执行：落地和试点

再完美的组织级项目管理体系建设，没有落地就是等于零。不完美的组织级项目管理体系，如果有一个科学的落地策略，在落地过程中持续改进，相信最终将趋于完美。关于如何将组织级项目管理体系落地，我总结出如下策略：

1. 挑选把握最大、最有代表性的项目做试点，而“把握最大”和“最有代表性”二选一选什么呢？选把握最大的项目！这一点类似于任正非先生提到的“活下去是硬道理”，个中缘由自己体会。

2. 所谓擒贼先擒王，项目管理体系建设首先聚焦在跨团队重点项目，一方面跨团队重点项目相对于团队内部项目更加需要组织级项目管理的支持，另一方面跨团队重点项目是战略级的有力支撑，在组织资源协调和重视度方面更加有优势，也更加能见到效果。

3. 借鉴敏捷开发小步快跑、迭代发展的理念，不能等到体系、过程、工具全部完成后才一次性推出。出一个小工具或小流程等，评审通过后立即落地试用，分散风险、提前见效！

四、PMO治理

PMO是组织级项目管理体系最直接的

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