组织级项目管理体系规划构建与IBM全球实践

时间：2018-12-20　　来源：商略达网络学院卢毅

和组织共同努力达成的。

处于这个阶段的组织，组织层面会有初级的项目管理办公室，项目管理办公室会开发组织的项目管理方法论，并不断持续优化和改进，以便项目管理方法论能贴近组织的项目管理实际情况，在组织层面形成统一的工作方法、项目管理工具和模板。

处于这个阶段的组织，项目数量一般较多，项目经理人数也会较多。因此，组织开始对项目经理进行分级管理，把项目经理划分为不同的等级，并为不同级别的项目经理设立相应的培训课程。

处于这个阶段的组织，项目管理比较正式，一般都形成了一定的项目管理制度。项目经理有初步的职业生涯规划，项目管理信息系统零星功能也开始投入使用，组织的项目管理文化有一定的积累。

目前，规模比较大的组织正处在这个阶段，少数领先的组织已经走过了这个阶段。大量在推行项目管理的中小组织很多还没有走进这个阶段，少数则刚刚开始进入这个阶段。处于这个阶段的组织，项目管理已经是组织的部分相对优势，组织正在稳步提升自己的项目管理成熟度，正在逐步迈向更高的阶段。

第三阶段 文化认同阶段

项目管理成熟度处于文化认同阶段的组织，最典型的特征是组织具备了较完备的项目管理体系，组织层面形成了统一的成功思维模式。

处于这个阶段的组织，组织级项目管理成熟度已经比较高，组织的领导会非常重视项目管理制度和文化建设，组织推行项目管理已经不存在什么障碍，组织已经开始形成一定的项目管理文化。推行项目管理是为了更好地完成组织战略，项目管理已经与战略协同，已经是实现组织战略最重要的工作思维和方法。

处于这个阶段的组织，组织层面会有中高级的项目管理办公室，项目管理办公室不仅开发了组织的项目管理方法论，而且为组织里的众多项目经理提供所需的支持、协助和咨询，并能站在整个组织层面对所有项目进行信息收集、项目绩效跟踪、项目综合控制等。在这种情况下，项目经理是组织级项目管理的第一道控制管理线，项目管理办公室则是第二道控制管理线，组织的所有项目都得到了有效的监控和管理。

处于这个阶段的组织，组织往往会对项目经理进行详细的职业生涯规划，会形成项目经理能力模型，会对每位项目经理进行能力评测，并根据能力评测结果对项目经理进行等级调整和指明项目经理的下一阶段能力培养和发展的重点，并能提供针对性的培训课程。组织里的每个项目经理都很清楚自己的努力方向和下一步的职业发展，组织也会形成项目经理的制度化交流和经验分享，整个组织的项目管理文化非常浓郁。

处于这个阶段的组织，项目管理已经不是靠组织要求来运行，而是组织形成了很好的项目管理文化，项目经理有了清晰的职业生涯规划，项目管理信息系统也有很多功能陆续投入使用，组织的高层、中层和基层管理人员都形成了一定的成功项目管理思维模式，项目管理已经成为组织的一种重要的相对竞争优势。

目前，国内只有少数规模比较大的组织处在这个阶段，大量的组织还没有走进这个阶段。处于这个阶段的组织，项目管理已经是大家的共识和思维模式，组织正靠项目管理不断提升自己的相对优势。

第四阶段 持续改进阶段

项目管理成熟度处于持续改进阶段的组织，最典型的特征是组织形成了完整的项目评估与考核机制，组织层面建立了项目管理持续改进的机制。

处于这个阶段的组织，项目管理已经具有成熟的项目管理方法论，每个项目阶段的工作都已经标准化，组织可以就每个项目在各个标准任务上所花费的时间和成本数据进行积累，形成组织级项目管理的数据基准，以便对组织今后每个项目作参考和指导。

处于这个阶段的组织，已经建立起配套的考评和激励体系，项目经理和项目团队实施项目的绩效不同，组织层面有比较完备的项目考评体系。根据项目考评结果的不同，再依据薪酬和激励制度，项目经理和项目团队实施人员就会公平、公正地获得不同回报。

处于这个阶段的组织，组织层面会具有完善的项目管理办公室，项目管理办公室具备了开发、支持、控制等全部职能。项目管理办公室不仅开发组织的项目管理方法论、项目经理能力模型、项目经理培训体系、项目考核体系等，而且能为组织里的众多项目经理提供支持、协助和咨询，并能站在整个组

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