项目复杂性管理有效实践

3、干系人分析与管理
实践简介：
干系人分析与管理是项目管理中最重要的事项之一。涉及变革的项目背后的权力操纵与斗争，隐藏在非正式谈话背后的项目期望，都是导致项目失败的主要因素。
实践说明：
1）在复杂项目中，强烈建议使用干系人分析、干系人登记册、干系人管理计划，干系人评估矩阵等工具；
2）强有力的管理层支持是复杂项目成功的关键，通过定期汇报、阶段成果呈现等方式持续吸引高层注意；
3）通过各种方式主动了解、分析并满足利益相关者的预期。预期的来源形式多样，如非正式谈话、电子邮件、需求、你和你的团队偶尔做出的承诺、在会议室的正式沟通或办公室走廊的聊天等；
4）了解并适应组织政治事件。
4、项目分层/分组管理
实践简介：
根据项目的目标及功能，进行归类、开发和整合，将项目分为多个具有不同目标的子项目/子项目组合，并交由不同的团队负责实现子项目目标。项目组合管理是项目分层/分组管理的一个典型案例。
实践说明：
1）确保子项目或子项目组合的目标有项目目标或功能拆解而来；
2）拆分目标为可以准确估算复杂度的子项目，估算方法可以采用专家判断、基于活动估算（自上而下的估算）、工作分布估算（通过项目关键阶段来进行估算）、比较估算（即已完成的类似项目进行比较）、参数估算等；
3）将目标、功能相同的子项目分为同组管理，便于安排统一的团队成员负责同类项目，便于团队成员经验积累与实践。
5、项目治理
实践简介：
治理的目的是为了营造可控的项目环境，组织已有结构、流程、规范等可以支持通常复杂度项目的顺利实施，却往往无法解决高复杂度项目的管理问题。项目经理通过治理来制定符合项目情况的项目组织结构，明确角色权责，制定重要的流程活动等，以便项目在组织形式、管理机制、日常运作、职责履行等方面更好的支持项目目标达成。
实践说明：
1）确保项目治理与组织治理分离，确保相关方管理与项目决策活动分离，避免影响决策效率；
2）明确项目决策结构及团队各角色职责；
3）至少明确以下关键活动流程：
a、项目或子项目运行状态和进展报告形式与周期；
b、项目或子项目收益规划或目标达成规划；
c、资源管理及调度方式；
d、阶段关口及关口评审；
e、决策流程；
f、风险问题应对计划和升级标准；
g、变更控制；
h、知识管理及经验教训。
6、项目周期模型
工具简介：
一种项目周期模型（也称为项目生命周期模型）并不能适应所有的项目，为解决不同层次的复杂性，项目周期也需要随之演化。复杂性项目通常适合使用增量交付模型、原型进化模型和敏捷模型。
工具说明：
1）增量交付模型
增量交付模型也被称为阶段交付模型、渐进交付模允许解决方案的逐步实施，通过积累前一版本的经验和知识，不断完善迭代，最终获得正确的方案，第一阶段通常是用于确定基本需求和方案设计的实验阶段，解决技术方案/需求可行性的不确定性问题。适用于将有价值的功能增量（部分解决方案）在早期就交付给客户，而不是在项目结束时提交整个解决方案。 2）快速原型模型
快速原型模型主要用于解决髙风险功能问题、需求理解或者概念验证。快速原型模型鼓励客户和利益相关者在项目早期参与，优势是业务方或最终客户可与项目团队密切合作，为每次迭代提供反馈。如果需求不明确且极不稳定，原型会帮助其弄清业务需要MVP（最小可视化产品）即为快速原型模型的一种。 3）敏捷模型
敏捷模型通常被用于业务目标和解决方案不明或者没有明确界定的时候，采用高度迭代和增量的流程。使开发人员和项目利益相关者积极合作，以了解范围，确定建设内容，及区分功能的优先次序。当需要大量实验以开发最佳方案时，就适合采用敏捷模型。 7、阶段审查方法
工具简介：
阶段审查方法是指通过在项目/子项目的各个阶段关口加入评审或评估，以便根据项目评价决定是继续按计划开展还是重新规划项目或终止项目。
工具说明：
1）阶段审查可以创造机会以定期从客户那里收集反馈信息；
2）通过挣值分析、收益偏差比较等方式可以确定项目的进展是否正常、方向是否正确；
3）同项目发起人和其他主要的利益相关者一起对项目开展阶段评审或评估，可以持续争取相关方参与与支持，也便于及时了解相关方的预期。