项目复杂性管理有效实践

这种方法也有缺点，因为结论来自于主观判断，所以高度依赖评估人员能力水平，不过增加评估专家人数，邀请多类型专家评估可降低对人员能力水平的依赖。简单说就是：三个臭皮匠使用此方法是顶不上诸葛亮的，三十个臭皮匠 + 三十个臭工匠使用此方法就有可能等于甚至超过诸葛亮。
3、间接复杂性度量方法
间接复杂性度量方法：直接度量项目复杂性遇到瓶颈时，专家学者们的研究就转向项目管理领域自身，如在时间管理领域中，项目是由很多工作包组成，研究各工作包的关联程度可以得出项目的复杂性。
目前关于间接复杂性度量的方法研究较少，从已有的研究结果看，准确性及可信度确实高于模型化度量方法。但这种方法实用价值低于前两者，因为度量的目的是为了更好的解读和管理，对项目经理而言，更多期望是有工具和方法能让项目管理者准确判断项目复杂点及复杂程度，以便针对性制定管理方法，而不只是在已经完成项目解读后，获知复杂数据，并根据再次调整规划和管理方法。
三、理解项目复杂性的价值
关于项目复杂性的概念洋洋洒洒好几段，想必有同学早就想问一句“知道有何用”了。
当今社会高速发展，市场环境高速变化，信息以几何量级倍增，项目的复杂程度日益加大，复杂性表现形式也日益繁多，对项目复杂性有了清晰的认识和了解，才能灵活正确的的采用不同的项目管理方法，进而提高复杂性项目成功的可能性。另外理论出于实践又高于实践，由实践而生，之后又能指导更高层次的实践，如果仅出于实务需要，重实践轻理论，反而会阻碍实践的总结和基于实践的理论升华。
第二部分复杂性管理工具与有效实践
一、复杂性管理基本原则
1、项目获批前用心研究项目可行性；
2、项目启动后，注意争取高层支持，并持续吸引高层关注；
3、根据项目情况灵活选择不同的项目组织结构或管理方法；
4、无论是工具的应用，还是采用各种实践手段，够用就好。
二、本文涉及的管理工具及有效实践清单 三、复杂性管理工具及有效实践介绍
1、复杂性评估工具（复杂性评估表）
工具简介：
复杂性评估表能帮助项目经理识别项目中的复杂问题，以便在项目治理结构、项目角色职责、项目管理策略等方面做出决策。
工具说明：
在项目一开始就使用复杂性评估工具，分析项目所具有的复杂性问题，并且在项目后续每个阶段关口再次使用。
从上部分可知，复杂性评估工具有多种类型，本文建议采用PMI的复杂性评估表方式，评估内容可参考PMI的《复杂性评估问卷表》，也可根据目标、环境、内容、技术等方面复杂性梳理问题，定期组织专家进行评估，问题至少应包含以下内容：
1、项目的目标是什么？
2、项目相关方是否都同意项目的目标?
3、项目具有多少站在不同立场上的利益相关者?
4、项目有时间方面的约束吗?
5、项目有固定的项目开始/完成的日期吗?
6、项目规模有多大?
7、有多少项目相关方参与?
8、项目各任务/活动是否存在较多相互依赖关系？
9、是否有很多新的或者没有解决的技术问题?
10、项目供应商/合作方出现问题，是否可能影响项目目标达成?
11、项目实施过程中，如果产生（技术/合作/其他）问题,必然会出现推迟项目的情况吗?
不同的专业人士具备项目不同层面的复杂性经验，围绕上述列表，尽可能多的收集项目专业性问题，并且要注意：
1）复杂性程度的评估结果取决于人们对复杂性构成的理解，同时项目复杂性也与项目相关方的管理经验有关；
2）由于人们所依据的资料均来源于手头即时信息，不同阶段评估的项目复杂性程度往往会有偏差，所以需要频繁地重复项目复杂性评估的过程。
2、项目核心领导团队
工具简介：
项目核心领导团队由不同领域的专家组成，并可在需要的时候引人主题专家。核心领导团队成员共同负责指导项目，各成员在需要用到其专长时来牵头领导，确保项目不会因不能同时胜任全方面角色的人员担任关键领导职位而失败。
工具说明：
核心领导团队并不意味着团队成员没有具体职责，比如项目经理仍然负责确保业务方案按时完整交付，业务分析师的责任仍是确保项目团队充分理解业务需求和预期收益等。
团队领导者根据项目在全生命周期中所处的阶段发生着转变。例如，在业务需求分析过程中，由业务分析师牵头，其他核心团队成员充当支持角色；当项目进人方案设计与开发阶段，技术架构师通常承担领导角色。所有的核心领导团队成员互相支持，并在他们的专长不是最关键因素时退居次位。