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对我国通信企业实施项目化管理的思考与建议

时间:2023-02-02   来源:《中国新通信》作者: 赵国 张超 吴玉蓉
中试、批量验证等多个阶段。每个阶段均需要设定监控点、评审点和具体的成本预算与核算。
外部市场是瞬息万变的,同时企业自身发展和项目调整也会产生一系列的风险,必须针对这些风险进行控制和预防,提供风险控制节点和控制预案。如图1 所示,便是一个典型的 PDCA 循环下的风险控制模型。
(五)人力资源管理
从现状来看,项目管理人员大多数是业务以及技术骨干人员为主,他们的某一部分专业知识较为丰富,但是在项目化管控的过程中所需的各方面专业性知识和经验要求都很高,所以在人力资源配置方面,必须配置专业素养较高且有一定跨界能力的人员参与项目组。由于项目组人员均处于各自原部门管理架构与项目经理的交叉管理之下,所以在日常工作中难免会产生冲突,所以在人力资源管理制度上必须明确每个项目组人员的具体投入项目的时间安排计划,并纳入实际绩效考核,以避免交叉管理带来的矛盾和效率损失。
除此之外,在人力资源管理领域还需要进一步实现人员团队的精简以及优化。随着企业的发展,各个部门都会逐渐产生人员冗余,有部分员工在固定岗位上工作的时间越久,思想保守程度也会越高,创造力会逐步减弱,通过项目化管理,调整和丰富人员的工作内容,配以合适的绩效考核制度,可以调动员工的工作热情,激发创造力的同时,让他们在项目开展过程中不断交叉学习、成长,有利于人力资源部门优化和实现人才梯队的储备。
(六)项目全过程管理
全过程管理支出是建立在整体工程的前期设计,到最终的项目终结这一整体过程的管理方案。比如某一项目在完成日期到达之后,仍然未能完成,如果不修改最初的目标,就需要追加项目投入。而全过程管理会要求在该阶段及时地进行项目暂停,找出问题发生的原因,然后重新进行评估,以决定是否关闭项目,或延续项目,并形成典型案例,杜绝再次发生相同的问题。在项目整体完成后,组织完成项目整体绩效评价,建立项目生态圈。
五、结束语
综上所述,在当前新的经济环境下,通信企业面临着较大的竞争压力,同时也面临着科技迭代带来的巨大挑战,落实好内部经营方式以及组织架构的调整,合理的定制高效运作以及灵活的项目管理办法,这不仅能够提升企业的发展质量,也可以为我国整体通信行业的高质量创新发展取得国际竞争优势奠定良好基础。
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