对我国通信企业实施项目化管理的思考与建议

时间：2023-02-02　　来源：《中国新通信》作者：赵国张超吴玉蓉

问题

项目化管理在执行的过程中，另一个关键点是项目的运行控制，要建立针对性的管控方案和足够的管理权限配置，才可以确保项目能够得以顺利实施。但是综合实际情况来看，从企业内部来说，为了各个项目能够得到高效的推进，不可能将所有的项目都上升到较高的管理层面，这样就造成部分项目由于管理权限不够推进困难。从企业外部来说，项目的执行是否有效主要依赖于项目经理的把控协调，项目经理对于合作供应商的监管能力有限，在出现问题时往往已经错过最佳的挽救时机。

（三）内部组织架构问题

现有的大多数通信企业，依旧沿用传统金字塔型的组织管理体系，而项目化管理基本都处于跨部门运作的模式，项目组成员处于原始组织架构领导和项目经理的双重管理之下，一旦出现矛盾，往往造成项目推行困难。

四、通信企业落实项目化管理创新的具体策略

项目管理与项目化管理本身有着一定的差异性，项目管理是对某一大型工程进行整体项目管控，而项目化管理则是要将某一些目标模式转移到整体组织管控中来。从具体的实践角度来讲，可以从以下几个角度进行考虑。

（一）合理定位项目化管理的内容

首先要依据当前通信行业的发展规律以及发展状态，了解企业自身的社会定位以及发展实力，将目标进行分析和甄别，判断出哪些任务及活动可以进行项目化管理。

然后以该项目目标或者该任务作为中心，结合实际的管理计划以及管理目标，设计项目管理的模型。[3] 在模型中需要针对实际项目的任务以及目标进行分解，实现重点区域的定位，再让各个分解之后的阶段目标进行紧密配合。

例如某数据通信局建立在项目化管控的基础上，将原有的项目管理办法融入日常的企业运维管控中。建立了高效的管理制度，通过信息技术构建了智能化管控模型，将管控的中心任务定位为材料采购和质量监督，同时将其作为企业内部改革的主要依据，这种方式在后期应用中很大程度地提升了运维部门的工作效率。

（二）组织结构的优化创新

改善企业原有金字塔式的组织结构，在开展项目化管理期间，需要充分的分析项目组织形式的实际特点以及企业自身的发展情况，可以从当前较为流行的职能式、矩阵式和项目式等典型组织架构中进行优化组合和调整，建立一个分工、合作、信任和交流的新架构。

（三）企业战略规划调整

1. 制定资源投入范围

首先要结合企业的市场发展情况快速定位目标，多部门参与设计科学有效的项目评估体系和市场效益分析方案。按照不同的资源投入需求和市场推广计划将项目划分为储备类项目或竞争类项目，制定明确的资源投入范围。比如可以通过 swot 分析方法分析市场提供的调研报告。[4]

2. 任务以及目标分解

对于竞争类项目，应该由市场需求部门牵头推动，以市场一线获取竞争对手的发展水平、预测未来市场变化方向来提出具体需求，项目经理依据需求来拉动项目组的构成、制定项目交付节点。

对于储备类项目，应由企业技术规划部门牵头推动，提出项目交付的技术水平和交付计划，由项目经理来制定项目资源需求和交付节点。

所有的项目必须要经过技术专家的评审、规格设计的评审、检验标准的评审、决策组成员批准后才可以立项，在项目执行过程中，需求方要时刻关注市场的变化情况，项目经理要时刻关注项目实施风险，定期快速传达和修正项目目标或及时终止项目开展，以避免发生更大损失。这项工作可采用 Gantt Charts 等分析工具进行操作，以保证工作计划的准确性。此阶段需要各个职能部门的团队协作，项目经理必须制定合理的任务目标分解以及风险控制预案，以保证工作计划的可操作性。

（四）风险控制机制

项目的推进过程中，难免会由于种种原因需要及时对项目做出调整，比如市场需求变更、合作供应商变更、技术方案调整、制度体系调整、决策方案调整、内部控制调整、财务管理调整等。所以企业要借助一些自动化工具进行项目管理，规模较大的公司可以依据自身需求定制项目管理软件，规模较小的公司可以购买比如微软公司的 MS Project 2000 工具软件 [5]，通过项目管理系统建立里程碑图表跟进实施和回溯。

为了降低项目的风险，减少项目的一次性投入成本。项目可以分为方案设计阶段、项目开发阶段、验证阶段。在项目验证阶段还应该分为小试、

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