组织级项目管理体系在轨道交通第三方监测项目上的实践与探索

摘要：从目前城市轨道交通第三方监测项目部组成及项目经理配置的不足，根据项目管理学理论，针对如何做好监测日报，通过总结经验教训、完善过程资产、建立流程规范、明确体系方法和追求持续改进这五个步骤，对组织级项目管理体系在城市轨道交通第三方监测项目上展开实践与探索。

关键词：城市轨道交通；第三方监测；组织级项目管理体系； PMBOK；项目经理；持续改进

自 2008 年 11 月 15 日杭州地铁湘湖站事故之后，城市轨道交通工程的监测工作受到参建各界的普遍重视。按照住建部 《城市轨道交通工程安全质量管理暂行办法》（建质【2010】5 号）的要求，目前全国各地城市轨道交通工程监测开展了施工监测和第三方监测工作。施工监测是按照施工图设计文件、施工方案及规范等要求，对工程支护结构、周围岩土体和周边环境等进行监测。第三方监测是监测单位授建设单位的委托，按照合同内容及要求对工程支护结构的关键部位及重要周边环境等进行监测，其工作量一般约为施工监测工作量的三分之一。实践证明，实行施工监测和第三方监测的制度对地下工程质量和安全的控制起到了很好的作用，同时，工程监测的技术手段和方法已基本成熟，因此城市轨道交通地下工程施工阶段开展监测工作是十分必要的，也是完全可行的。

随着国内城市轨道交通工程建设的大规模开展，第三方监测的标段划分也越来越朝着大标段方向发展。以南京地铁 3 号线第三方监测项目为例，整个南京地铁 3 号线全长 44.9 千米，其中地下线 42.5 千米、高架线 2.4 千米；共设置 29 座车站，其中地下站 28 座、高架站 1 座，设置了 1个第三方监测标段，中标价格在 2000 万以上。整个项目的时间跨度接近 5 年，建设高峰期共设置 4 个分项目部，项目成员逾 150 人。如此大型的项目，对于一个项目经理能力的要求相应更高，不仅仅对技术方面，更对于整个项目的组织能力要求更高。而从整个行业的项目经理队伍来看，技术专家型的项目经理占多数。技术专家型的项目经理往往自身技术能力过硬，但是对于如何组织和带领所有项目成员保证项目的正常运转，缺少相应的经验和能力。而懂得项目所需要的某种专业技术性工作在管理一个大型的项目时，往往成为制约项目经理工作的弱点。“怎么这么简单的东西都不会？”“教了你这么久了，你还是弄不好，干脆我自己来吧！ ”是技术专家型项目经理们经常说的话，尤其是他们看到项目成员的工作结果令人不满时，就亲自动手来代替。但是对于一两个工点的小项目，一个人还干的过来，但是当面对城市轨道交通第三方监测项目这种动辄包含一二十个工点的项目来说，就算是一个人能力再强也没有办法独立做好。所以如何带好自己项目部的其他人，就成为摆在技术专家型项目经理面前的最大问题。而技术专家的心态，让这些项目经理在处理团队管理问题的时候，很难明白完成技术工作与管理项目之间的区别。正如詹姆斯•刘易斯（James Lewis）博士所说：“有很多人愿意成为管理者，但他们中的大多数并不愿意去管理。”

系统思维把认识世界定义为四个层次（见图 1）：第一层次，反应层，也称事件层，关注做了什么事件；第二层次，模式层，关注事件的模式；第三层次，系统结构层，关注事件的预防；第四层次，共同愿景层，关注事件未来。所以面对整个项目的运转中出现的问题，项目经理应该关注解决问题的根本原因，找到预防事件的方法，面对未来。

项目运转中总会发生这样或那样的问题，减少问题重复发生时组织项目治理的关键。而组织项目管理的发展路径，根据项目管理学的理论，分为五步（见图 2），分别为：第一步，总结经验教训；第二步，完善过程资产；第三步，建立流程规范；第四步，明确体系方法；第五步，追求持续改进。通过有序的过程来保证持续产生好的结果。下面就以建立监测日报表编制管理体系为例，说明组织级项目管理体系在轨道交通第三方监测项目上的实践与探索。

监测日报是监测成果的重要组成部分，是其他所有监测阶段性成果的基础，在第一时间反应现场施工工况、指导现场施工方面有着重要的意义。监测日报应包