建筑企业组织级项目管理能力提升策略研究

关键词：建筑企业 组织级项目管理

目前我国建筑企业的项目管理主要存在3个方面的问题:企业战略目标和项目运作脱节、建筑业企业层次对项目层次支持力度不足、对项目的监管和控制程度低。建筑业企业内部为了适应市场发展而普遍推行的承包制赋予了项目经理较大的权利，项目管理所得的利润、人才、资源不可避免地从组织流向了项目部，在一定程度上削弱了建筑业企业组织层面的发展。许多建筑业企业依然沿袭着计划经济时期的组织结构和管理体制，多采用粗放经营模式，重项目、轻管理，资金控制不严，制度不健全，致使企业层面的项目管理水平一直处于较低水平[1]，由此，项目部也难以享受到企业应该承担的责任和义务，从而造成“弱企业，强项目”的管理现状。伴随社会发展和科技进步的加快，企业的项目管理能力已经成为当今企业实践和理论研究的热点[2]。

组织级项目管理有助于提升组织实现战略目标的能力。通过组织级项目管理，能够使得企业将组织层次和项目层次上的工作目标、流程规范、工作内容和组织文化等要素与企业的战略目标联系起来，实现了企业在组织层次上的资源和要素组合。

对项目级的项目管理提供支持和帮助。组织级项目管理管的不是一个具体的项目，而应更多地体现出组织为项目管理“服务”的功能。

监督和控制项目运作。通过组织级项目管理保证组织战略目标和项目运作的一致性。当组织在项目选择、实施等环节出现项目之间的冲突时，能以企业战略目标为导向来监督项目管理活动，控制项目管理风险。

刘成明等在“企业组织成熟度初探”一文中指出组织成熟度的评价体系由组织对事件的预见能力、组织对事件的解决能力、客户参与组织决策的比例、组织对风险的态度、组织对员工的培训、组织资源的优化程度、组织中知识的共享程度、组织对知识的管理和组织人员的稳定性等十项组成[3]。吴晶晶从组织支持维、信息化建设支持维和项目管理维三个维度对总承包企业PMO的多项目管理成熟度进行了分析[4]。刘萌认为企业组织管理体系的建立有利于提升组织层次的项目管理能力，结合项目管理的特点，企业组织管理体系的主要内容包括:责权的分配与界定、项目管理支持体系和项目管理监控体系，并进一步将组织级项目管理能力系统划分为项目管理体系建立与运行的完善程度，项目管理过程的实施能力，以及企业高层对项目管理的重视程度、企业文化与组织机构对项目管理的支持度、项目管理各过程的衔接能力、企业项目化管理能力、项目管理战略规划能力等方面所具备的综合的能力[5]。杨守华从组织管理、项目治理、利益管理、利益相关者管理四个角度测评了大型建设工程的项目管理成熟度[6]。黄辉经分析比较，认为项目管理成熟度主要可以从项目管理过程总体水平、高层管理的支持、企业文化与组织结构这三大方面进行考察[7]。徐理对企业项目管理的内在运行机制进行了分析，指出战略、项目与运营三者的有机整合是企业项目管理有效运行的基础，在此基础上构建了企业项目管理组织结构体系，包括战略项目办公室、项目办公室、运营办公室、职能部门、战略职能部门[8]。各学者均从不同角度认识了组织的项目管理能力，基本上对于组织对于项目运作的支持功能和监控功能有了很明晰的认识，但相对来说，对于将项目管理提升到战略高度的认识不够清晰。

根据建筑业企业组织特点、项目特点和项目管理的特征，施工项目具有固定性、分散性、动态性、复杂性、目标多元化、技术相似性等特点，这些特点决定了建筑业企业组织层次上的项目管理特点，更决定了建筑业企业的组织级项目管理和项目级项目管理两层分离的情况，面对这样管理难点，建筑业企业组织层次上的项目管理现状却不容乐观，综合表现为：战略目标与项目运作脱节、项目支持力度不足和项目监督控制程度低。综合上述三方