组织项目管理成熟度模型运用和实例分析

时间：2019-02-21　　来源：《企业科技与发展》作者：上汽通用五菱汽车股份有限公司莫小洁

责没有得到很好的执行。例如:①成为项目管理战略规划的焦点。②致力于项目管理基准比较。③为没有经验的项目经理提供指导。④建立经验教训中央数据库。⑤生成项目管理标准的部门。

图5表示一个已简化的项目办公室组织图表,SGMW缺少了工具和卓越中心两大块。

3.5第五个层次:持续改进

在第五个层次中,组织将评估在基准比较中获得的信息,实施为改进项目管理过程所必要的一些变更。第五个层次有以下四大特性。①组织必须在每一个项目结尾,通过汇报会议创建经验学习文档。SGMW的项目在项目初期都会要求获取公司其他类似产品的重大质量问题清单,以避免在新产品开发中出现同样的问题或者有针对性地对其进行改进。但是在SGMW以往项目中,很少有在项目结尾通过汇报会议的形式进行经验总结,并且建立经验学习文档,这是我们需要改进的地方。②从每一个项目所学的知识必须传递到其他项目和团队。SGMW的项目组织目前是按平台来划分的,各平台项目人员之间缺乏交流,因此跨平台项目之间的经验知识没有得到共享。我们应该通过每季度一次或每半年一次的经验学习会或者在培训方案讨论中使之逐步完善。③公司必须意识到,为了培养未来的项目经理,应该建立适当的指导计划。这是SGMW一直欠缺的重要环节。通过指导计划,知识转移和经验学习信息也可以得以传递。④全面地了解项目管理战略规划是一项持续的、不间断的过程。

当组织开始在项目管理上达到成熟时,就有了一种想要管理多项目的倾向。为了成功地管理多个项目,公司作为一个整体有6个方面必须改变。
① 优先排序:如果已经建立了一个项目优先排序系统,则一定要正确地加以使用,以获得职员对该系统的信任。2008年,SGMW对当时的三大项目(N300、N109和CN100项目进行了优先排序,公司所有职能部门均依据确定的优幻顶序安排工作和调配资源,使得这几个项目都获得了有效的平衡。
② 范围变更:在管理多个项目时,项目经理必须明白,要求的大多数范围变更可能必须通过项目升级的方式,而不是通过在原始项目上不断变更范围的方式来加以实施。较大的项目范围变更会干扰项目经理对有效时间的控制,而使他不能应付其他的项目。同时,不断的范围变更几乎总是伴随着原项目优先级的重新编排,从而加重了多项目管理的难度。
③ 能力规划:赞成多项目管理的管理层往往对资源计划有着严格的控制。其前提条件是,这些管理层必须具有能力规划、约束理论、资源平衡和资源有限计划编制等方面的知识。目前属于明显的多项目管理,公司同时开展多个产品项目,而其中部分项目又由同一个项目经理负责。但是SGMW在能力规划等方面的知识仍是空白,特别是在资源平衡和资源有限计划编制方面未开展相关的工作。
④ 项目方法:从严格的政策和程序到简便的指导方针和检查表,组织有多种项目管理方法可供选择。当管理多个项目时,应当给予项目经理一定的灵活性。
⑤ 项目启动:为了使项目经理可以在几个项目之间有效地平衡时间,发起人最好不要同时启动几个项目。
⑥ 组织结构:如果项目经理打算管理多个项目,那么要使项目经理在所有项目的所有领域都成为技术专家是不可能的。这就需要项目经理与职能经理分享应负责任,即项目组织采取矩阵式结构。这点在SGMW已经得到实现。

一旦组织认识到项目管理是一种核心能力,组织就可以将这种能力转化为一种可持续竞争优势。其最终目的是将这种可持续竞争优势转化为公司达到战略能力层次的路径,而这种转化是战略规划活动中的一项主要工作。这需要来自高级管理层强有力的支持,并需要组织建立坚实信念,即项目管理的确会影响公司的底线。

4. 组织项目管理成熟度模型总结

组织项目管理成熟度模型的5个层次,是项目管理战略规划的一种方法。项目管理战略规划保证了公司的竞争实力,从而也将为公司带来巨大的利益。SGMW的项目管理整体水平还处在初级阶段,即项目管理成熟度模型的第一或第二个层次。然而,公司正在开拓“持续领先、破题开局、扬帆出海”的全新局面,从而也对公司的项目管理提出了新的要求。因此,SGMW迫切需要在项目管理成熟度模型上开展以下相关工作。①组织公司的项目管理人员(特别是项目经理)进行培训和教育,开发出一套持续发展的全员项目管理系列课程,以便项目管理所带来的收益可以长时间的持续

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