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OPM3在我国工程项目管理中的应用分析

时间：2018-12-21　　来源：《消费导刊》作者：西安邮电学院张晓姣

角的各个领域，所以OPM3能够比较客观地评估出组织的项目管理成熟度状态。

二、OPM3在工程项目管理中的应用步骤

OPM3向用户提供了理解组织项目管理所需的知识，根据标准进行自我评估的工具，使组织了解其自身在项目管理成熟度方面的能力，并提供必要的信息使用户可以决定是否实施改进计划。其具体应用步骤如下:

（一）评估准备

首先是使组织尽可能透彻的理解模型的概念及其应用的要点。主要包括：应用前的人员培训，评估范围的确定等。应用标准的工程项目组织应花费一些时间来学习标准的内容，熟悉OPM3中的组件和操作方法，该阶段是准确应用OPM3的前提。

（二）实施评估

第二步是评估组织项目管理的成熟度。组织可对照模型评估其成熟度现状。通过评估组织可以识别其自身目前在项目管理方面的强项和弱项，并确定其在组织项目管理成熟度中所处的位置。

（三）改进计划

根据第二步的评估结果，对这些结果和能力进行优先级排序。然后为这些最佳实践制定计划以达到相应能力，实现相应结果。

（四）实施改进

在这一步骤中会发生实际的组织变化，具体为实施上一步中制定的计划，进行必要的组织开发活动以达到所需的能力，提高组织项目管理的成熟度。

（五）过程重复

当完成了某些改进活动后，组织可能会对其组织项目管理成熟度现状进行再评估，也可能针对在早期评估中识别的，尚未完成的最佳实践开展工作，即进入下一轮的OPM3的实施，直到对所有的结果满意为止。

三、应用过程中存在的问题及改进措施

（一）应用过程中存在的问题虽然OPM3是公认的、权威的最具有广泛适用性的成熟度模型,但是在我国工程项目管理的应用过程中还是不可避免地遇到了一些问题。主要有以下几方面：

1．OPM3模型在工程项目管理领域的针对性不强。虽然OPM3被认为是有广泛适用性的模型，它的最佳实践中也没有包含建设工程项目管理中特殊的安全管理、环境管理、财务管理与索赔管理这4个知识体系的内容。其设置测试的问题是通用于全部项目管理的,并没有针对建设项目做相应的修改,在使用的时候,很容易产生误解。

2．应用过程中对OPM3模型用途的理解有误。在我国特别是工程项目管理组织成员整体技术和知识水平普遍不是很高，缺乏足够的项目管理基础知识。在使用OPM3模型的过程中,一些企业错误的把成熟度模型重点作为一个工具,而不是一个知识的体系，从而使OPM3模型不能更好的发挥其提高组织项目管理能力的作用。

3．缺乏测评案例与比较基准。因为项目管理成熟度模型的概念最近才进入中国，所以所知的测评案例很少，即使知道的也是在软件业中的CMM测评。如果没有同行业的基准比较，成熟度模型也就失去了验证其使用效果以及确定组织在整个行业中水平的机会。

4．现有OPM3模型软件存在一定的局限性。比如存在评估的深度只能到过程组一级，没有深入到过程级；测评指标问题的回答只能为是或否两种,大大降低了其准确程度；三个版图层次即项目管理、项目组合管理、项目投资组合管理必须放在一起评估，不能单独实施；只能根据一张答卷进行评估，难免存在片面性等问题。

（二）改进措施

针对我国建设工程项目在应用OPM3模型时遇到的问题提出以下改进建议：

1．对OPM3的功能进行扩展和改进，建立适合我国工程项目管理的成熟度模型。把OPM3的问题评估深度从过程组级扩展到过程级；使用(完全没有1,较少有2,一般3,较多有4,完全有5)五个级别来代替是否两种回答；将问题按评估的领域范围拆分，使之可以单独评估；将参与答卷人数扩展为多人，以便进行统计分析，提高结果的科学性；增加建设工程项目管理特有的知识体系的内容等。

2．加强对组织员工的培训，增强组织内应用模型的动力。OPM3模型是建立在PMBOK项目管理知识体系之上的测评模型，要充分发挥其改进组织管理水平的功效,应首先使企业内部对这一知识体系有充分的了解,保证应用过程中能够理解模型的基本原理、主动参与测评程序和实施改进计划。所以组织应制定组织员工的培训计划，建立培训体系，通过对组织不同层次员工的培训，达到评估和提高能力的目的。

3．建立和完善应用OPM3模型的体制或规章制度。OPM3模型提供的是一种持续改进的方法和程序。企业应用该模型之后,制定了相应的改进计划,但是改

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