OPM3——一个帮助组织改进绩效的标准

时间：2018-12-20　　来源：《项目管理技术》作者：Tom KeutenBrad

前言

无论你何时组织人们来达成一个目标，都不会有对成功的保证。一些组织尽管缺乏一个描述他们怎样区别于市场中其他组织的战略，却成功了。一些组织有很辉煌的战略，然而因为缺乏执行而悲惨地失败了。“有效制定的战略被有效地执行的不到10％……在超过70％的案例中当CEO{i]失败时，不是战略而是执行出了问题(Fortune杂志)。”许多组织在战略和执行之间的某个部分上失败了。组织的领导者在寻找帮助他们执行战略的指导时，应当考虑使用由美国项目管理协会(PMI)发布的一个标准，组织项目管理成熟度模型(OPM3)。

如果你的组织没有一个清晰定义的战略，你或许应看看OPM3之外的东西。现今有许多指导组织进行战略规划过程的商业出版物。类似地，如果你是一个想正确地管理项目的项目经理，你应看看其他的PMI资源，如项目管理知识体系指南(PMBOK ® Guide)。OPM3是为有战略并想通过多个组织内的成功项目来执行战略的组织而制定的。

OPM3现状

当OPM3被发布时，它定义了组织项目管理的一个新名词，“应用知识、技巧、工具和技术于组织和项目活动来通过项目达到组织的目标”(OPM3 Knowledge Foundation，P5)。从名字上看OPM3是一个成熟度模型，因而它提供关于怎样形成组织项目管理能力的指导。它提供一个评价组织现状的方法和工具以及一个组织可选择的途径。顺着途径，组织能提高成熟度。当组织变得更成熟时，他们能更好地通过项目执行他们的战略。

许多人和组织把项目管理看做一个完成工作的方法。过去十年间不仅在北美而且在全球其他地方PMP认证的快速增长证明了这一切。尽管项目管理得到了关注，但仍有许多失败的项目和因而失败的战略的例子。因为组织的因素，许多PMP自身感到挫折，他们的项目没有获得预期的成功，或者至少比预想的更具挑战性。

OPM3使组织意识到项目并不是孤立的努力，仅靠自身就能使之圆满和成功的。如果项目没有得到组织恰当的支持，那么它们很可能不会成功。换句话说，项目不会以计划的资源水平和按预期的时间交付规划好的范围。

OPM3是PMI的第一个定义组织项目管理三大领域即项目管理、项目群管理和项目组合管理的标准。项目经理平衡工作范围、需要的时间和管理项目的可用资源。项目是为创造独特的产品、服务或成果(常被叫做交付成果)而采取的一个临时的努力。项目群经理管理项目群，也就是为得到利益和控制不能通过单独地管理而只能以协调的方式管理的一组相互联系的项目。在项目群中除单项目范围之外，项目群可能包括相互关联的工作的要素(OPM3 Knowledge Foundation，P173)。项目组合管理指项目或项目群投资的选择和支持。对项目和项目群的投资是由组织的战略计划和可用资源来指导的(OPM3KnowledgeFoundation，P173)。

OPM3反映了为达到成功，项目、项目群和项目组合必须与商业战略一致。OPM3也反映了为可预测地和持续地执行战略组织必须开发跨这三个领域的流程。能形成这些能力的组织能够改进组织的绩效。OPM3是涵盖这些能力的标准。

组织可能有很少或大多数这些在项目、项目群和项目组合管理方面的能力，并能使用OPM3来进行业务绩效改进。以“OPM3术语”来说，这个标准是为高成熟度组织和低成熟度组织设计的。它也能为世界上任何地区的任何大小的任何产业的组织所用。OPM3用组织这个术语，而不是事业、企业和其他限定性的术语。任何时候只要一群人集合起来完成特定目标，他们都能用OPM3，通过成功的项目得到所制定的目标或战略的较好结果。

当学习较多的概念或组织项目管理之后，组织项目管理成熟度低的组织将获益匪浅。由此开始，这些组织应用那些概念的方式会因为组织的独特需求的各异而不同。它们可以启动一个关键管理项目，并对此按一个项目来管理，在达到一个目标之后会看到业务绩效的改进。那将导致其他的项目启动并以项目形式管理，多个相关的项目按项目群的方式管理，最后所有的项目和项目群以及相关的工作按项目组合方式管理。

高成熟度的组织或许有获得PMP认证的员工。或许它们也有项目或项目群管理办公室(PMO)，或者它们有一个其他名字的机构负责对在总体项目组合中的项目和项目群的所有过程标准化。OPM3的自评能帮助那些组织建立一个与OPM3相比较的基线。评价的结果将指出在三个领域中公司在哪

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